martes, 16 de enero de 2018

3 pasos para encontrar la franquicia que se ajusta a sus necesidades



Por muchas razones, cada vez más gente quiere dejar la relación de dependencia, o el picadero de carne que significa la vida corporativa o, simplemente, quiere sentirse cada vez más en control de su destino y de sus finanzas.

Y claro, como es lógico en estos tiempos, una de sus opciones es comprar una franquicia. 

Pero ¿qué franquicia comprar? ¿Es que cualquier persona puede comprar una franquicia? Los franquiciantes hacen su trabajo de oferta de sus franquicias, y, cuando aparece un candidato, lo común es que no se haga un proceso profesional de investigación antes de conceder la franquicia, y, en el afán de decir que se tiene un nuevo franquiciado, se firman contratos que no pueden cumplirse.

La metodología del franchising consiste en un triángulo que debe recorrerse antes de meterse en este fascinante mundo, que, como dije varias veces, no está disponible para todos, y no me refiero solamente a los aspectos económicos de la inversión.

En este sentido, Ud. debe considerar las siguientes tres preguntas:

1- ¿Puede Ud. ser franquiciado?

2- ¿Puede Ud. trabajar con este franquiciante?

3- ¿Es rentable la franquicia que Ud. quiere comprar?


1- ¿Puede Ud. ser franquiciado?
Es muy cierto que no toda persona puede adaptarse al sistema de franchising, por más que se esfuerce y ponga lo mejor de sí.

Por un lado, el franquiciado tiene que ser un entrepreneur, una persona dispuesta a enfrentar riesgos. Por el otro lado, tiene que aceptar recibir instrucción y hacer lo que otros le dicen. Esto parece una contradicción. Pero hay entrepreneurs y entrepreneurs.

Ser franquiciado significa que Ud. debe tener las habilidades que implica manejar un negocio, es decir, marketing, ventas, administración, finanzas, recursos humanos, estrategia. Si no las tiene, y aún quiere ser franquiciado, entonces tiene que buscar y contratar a alguien que las tenga y que pueda manejar el negocio en el que Ud. está invirtiendo. Esto va a hacer crecer la masa salarial de su franquicia y puede que el módulo de franquicia que el franquiciante le está vendiendo no esté preparado para soportar este costo.

Sea Ud. o un gerente contratado quien maneje la franquicia, sí o sí Ud va a tener que tener cualidades de líder, y no hay muchas personas que estén dispuestas a liderar equipos, que sepan hacerlo y que se esfuercen por encontrar soluciones a los problemas diarios que enfrenta un franquicia en el largo camino de satisfacer a un cliente y deleitarlo para que siga viniendo, y así convertirse en un negocio de referencia en el territorio.



2- ¿Puede Ud. trabajar con este franquiciante?
Muchos franquiciados no tienen en cuenta que van a estar con este franquiciante por lo menos 5 años. Ud. debe estar enamorado de la marca y del concepto al entrar a un negocio de franquicia. Pero, es imperioso que Ud. haga su propio due dilligence e investigue al franquiciante y su manera de hacer las cosas antes de embarcarse en una nave que Ud. no va a poder hacer cambiar de rumbo. 

Primero tiene que haber "piel", se defina esto como se defina. Después viene la instancia lógica del análisis. Para esto no hay nada mejor que hablar con franquiciados de la marca. Ud. debe hablar con varios franquiciados actuales y preguntar todo lo que se le ocurra que pueda incomodarlo en la larga relación que le espera. Después de todo, esto es un negocio, y uno no hace negocios con cualquiera, y menos con empresas con las cuales Ud. no comparte una visión ni un estilo de vida. Por ejemplo, si Ud. es ecologista y enseña a sus hijos las premisas del cuidado de la salud y del planeta, no entre en una franquicia que vende gaseosas o no tiene una política clara de qué hacer con los desperdicios.

Ud. debe sentir que tiene un propósito diario al abrir su negocio, y que su franquiciante comparte los valores que hacen que Ud. se sienta un idealista que está agregando algo a su comunidad territorial.



3- ¿Es rentable la franquicia que Ud. quiere comprar?
Aquí hay que tener cuidado cuando se habla de rentabilidad. Porque hay muchos "profesionales" que no saben calcular la rentabilidad de un proyecto. 

Estudie bien el modelo de negocios de la franquicia. Aquí está la clave para saber si Ud. va a poder retirar dinero y de esa manera controlar sus finanzas. Corrobore el modelo de negocios que le muestra el franquiciante con algunos franquiciados, de manera de estar lo más cerca posible de lo que va a ocurrir realmente en su territorio.

Tenga en cuanta que la mayoría de los franquiciantes no hablan del "extracash" que Ud. va a necesitar para afrontar los primeros meses de puesta en marcha de su franquicia en su territorio. Así que asesórese bien acerca de este excedente de dinero que va a tener que tener porque sino va a tener serios problemas financieros desde el arranque. Es por eso que hablamos hace un rato del "liderazgo". La actitud con la que Ud. enfrente los problemas diarios va a determinar la rentabilidad de su franquicia.

No confíe en franquiciantes que le dicen que va a recuperar su inversión en un año. Eso no es serio y no ocurre en ninguna parte del mundo. En cambio, confíe en el franquiciante que le dice que la recuperación de la inversión depende del esfuerzo personal que Ud. ponga en su franquicia. Esto es realmente serio y lo convierte a Ud. en el capitán de su nave.


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martes, 5 de diciembre de 2017

¿Por qué hay que pagar Initial Fees, Royalties y otros fees de franquicia?



Varias veces, en el proceso de venta de una franquicia Ud.habrá escuchado: ¿Por qué tengo que pagar un Initial Fee? ¿Que me "dan" a cambio? ¿Por qué tengo que pagar un royalty si ya me cobraron un Initial Fee? ¿Por qué tengo que pagar un Training Fee? ¿Por qué tengo que pagar un Fee de marketing? ¿Y el franquiciante qué pone?

Estas preguntas demuestran que, aún 30 años después de que empezó la movida del franchising en la Argentina, todavía muchos potenciales franquiciados, y también muchos franquiciantes no comprenden el paradigma comercial de la herramienta.

Comencemos por el Initial Fee.

El Initial Fee es el costo que tiene el derecho de usar la marca en un territorio determinado por un tiempo determinado. Hay que pagarlo al contado en el momento de la firma del contrato de franchising, no es recomendable que se pague en cuotas, y el territorio en cuestión tiene que estar perfectamente delimitado y dibujado en un mapa que se agrega como anexo en el contrato. Y cuando se decide renovar el contrato, hay que volverlo a pagar. 

El valor del Initial Fee le da al franquiciado una idea del grado de involucramiento que va a tener el franquiciante en su franquicia. Puede variar en un rango que va desde los $100.000 en una franquicia que recién comienza a varios millones en el caso de franquicias hoteleras o gastronómicas de prestigio planetario.

¿Qué incluye el pago del Initial Fee?

Cada franquiciante analiza cuidadosamente lo que va a ofrecer en su paquete. Hay que analizar fríamente la oferta antes de firmar el contrato de franquicia. Si hay algo que no está en el contrato y que fue acordado de palabra es mejor asesorarse por un profesional. El franquiciante honesto va a honrar el contrato y entonces mejor tener todo por escrito.

Lo que puede esperarse como "cubierto" por el Initial Fee es lo siguiente:

1) Un territorio, generalmente exclusivo, en el que el franquiciante no puede abrir negocios propios con la marca ni otorgar otras franquicias. Usualmente el franquiciante asesora al franquiciado en la elección del territorio, y de la locación comercial con más potencial dentro del territorio.

2) El acceso completo a los sistemas probados que le dieron éxito al franquiciante, prácticas gerenciales, sistemas operativos y similares, usualmente condensados en un Manual de Operaciones de acceso 24/7 a través de internet.

3) El derecho al uso de la marca y su reputación en todo el territorio y por el período determinado.

4) Entrenamiento inicial del franquiciado y su personal. Es común que este entrenamiento se otorgue sin costos extras para el franquiciado, pero hay franquiciantes que cobran un fee de entrenamiento por separado. Esto va a depender del nivel del entrenamiento y del software y hardware empleado. Debe esperarse un profundo trabajo de entrenamiento por parte del franquiciante, ya que un personal comprometido y profesional es la mejor estrategia competitiva del franquiciado en el territorio. En la actualidad muchos franquiciantes han implementado portales de internet para entrenar a sus franquiciados, y el acceso a esta tecnología es gratuito 24/7 para el franquiciado, contando de esta manera con todo la experiencia de la cadena en un solo pizarrón.

5) Layout y anteproyecto de arquitectura, y asesoramiento y coordinación con arquitecto del franquiciado. También aquí algunos franquiciantes cobran un fee por separado. Lo ideal es que el franquiciante tenga un arquitecto en el staff que sea el responsable por la arquitectura de cada franquicia desde su comienzo, no solo para elaborar el layout y anteproyecto, sino además para encargarse de los engorrosos trámites de habilitación y cumplimiento de reglamentaciones municipales. A partir del anteproyecto, el franquiciado suele tener libertad para hacer la obra gruesa y fina con su arquitecto, aunque lo ideal sería que opte por el arquitecto del franquiciante para que lleve adelante el proyecto. En este caso, el arquitecto del franquiciante cobrará un honorario extra por el trabajo.

6) Presentación de proveedores y asesoramiento en la compra del equipamiento de la franquicia y de las mercaderías que se venden. En muchos casos, la más grande ventaja que tiene un franquiciado al comprar una franquicia determinada, es el acceso a proveedores a los que no podría llegar si lanzara un emprendimiento por sí mismo. Además, el franquiciante usa esta provisión para otorgar una ventaja extra al franquiciado a través de descuentos especiales y acuerdos de venta por volumen.

7) Inteligencia de marketing. El franquiciante provee un set de prácticas comerciales probadas. Desde cuál es la mejor forma de atraer clientes, hasta cuales son los mejores medios para hacer publicidad, promoción, relaciones públicas y prensa, pasando por el diseño de una estrategia de SEO y redes sociales. El franquiciado gastaría mucho dinero probando las mejores prácticas que el franquiciante le otorga desde el mismo momento de la firma del contrato. También el franquiciante provee muchas técnicas iniciales de marketing, como el diseño del Grand Opening y el plan de marketing anual y las métricas correspondientes para monitorearlo.

8) Sistema de computación. Normalmente el franquiciante entrega como parte del equipamiento el software correspondiente, sea a medida o no, para facturar, recibir mercaderías, controlar stocks, hacer la contabilidad, pagar los impuestos, y desarrollar y controlar las operaciones específicas de la franquicia. El franquiciado afrontaría un costo enorme si tuviera que buscar e implementar tal software en un negocio propio.

9) Personal. Muchos franquiciantes cuentan con una bolsa de trabajo de personal entrenado que quiere trabajar en la cadena en espera de poder ser empleado. La búsqueda de personal es una tarea tediosa que requiere de conocimientos profesionales. Recibir un grupo de gente ya preparada y gustosa de trabajar en la franquicia es un ahorro enorme de tiempo y dinero para el franquiciado. Por supuesto, la elección del personal es su absoluta responsabilidad, y el franquiciante solo puede recomendar o sugerir.

Sigamos con los royalties.

El negocio en cuestión factura lo que factura y tiene los cientes que tiene porque se llama como se llama. No hay mucho que agregar. Si el franquiciado piensa que hubiera vendido lo mismo con otra marca y otro formato, se equivoca.

Ahora bien, el franquiciante tiene que dar un soporte continuo al franquiciado por cobrar ese royalty. Esta es la contrapartida, que muchas veces no ocurre.

Podría definirse al royalty como el "alquiler" que cobra el franquiciante por ocuparse de mantener en orden la cadena de franquicias y hacerlas crecer. El franquiciante es una central de negocios que trabaja para mejorar el negocio de todos, y por eso cobra un alquiler que está en relación con la performance del franquiciado. El royalty tiene que necesariamente estar compensado por el servicio que le ofrece el franquiciante al franquiciado y con el valor que le aporta.

Durante el diseño de un programa de franquicias, el franquiciante debe evaluar una fórmula simple:

a) Del lado de los ingresos: tengo una marca que atrae clientes, tengo buenas campañas de marketing, tengo buenos productos, por lo tanto el franquiciado va a vender mucho más si tiene mi marca en su negocio que si no la tiene

b) Del lado de los costos: tengo buenos convenios con proveedores que voy a poder transmitir sin problemas a mis franquiciados, le voy a entregar al franquiciado un sistema probado, todos los procedimientos que le llevaría años desarrollar, software, hardware, asistencia on line, soporte permanente, por lo tanto el franquiciado va a ahorrar mucho dinero si compra mi franquicia

c) Entonces, el efecto combinado de más ventas y menos costos y la aplicación de un royalty tiene que dar un buen negocio para el franquiciado. Un programa de franquicias bien diseñado tiene que dar un resultado favorable para el franquiciado y para el franquiciante.

La franquicia tendrá un resultado favorable si se verifica el apoyo del franquiciante a sus franquiciados durante toda la duración del contrato.

¿Cómo se materializa este apoyo? Dicho de otra forma, ¿Cuáles son las responsabilidades del franquiciante por cobrar un royalty?

1) Investigación y desarrollo de nuevos productos y servicios. Lo que no se investigue hoy se va a pagar en un futuro cercano, la dinámica actual exige estar muy despierto para adelantarse al ciclo de negocios

2) Asistencia permanente en marketing y comunicación, análisis CRM de los datos recolectados en el punto de venta y ajuste de la estrategia del negocio

3) Revisión mensual del funcionamiento de la franquicia, con métricas adecuadas, y corrección de desvíos

4) Revisión trimestral del funcionamiento de la franquicia y programación de los objetivos del siguiente trimestre

5) Entrenamiento en línea 24/7 y respuesta inmediata a todas las preguntas del franquiciado


La franquicia es un sistema espectacular de aumento de ventas y ahorro de costos para el franquiciado, porque este trabaja con el apoyo de gente experimentada que está acostumbrada a manejar presupuestos mucho mayores que los que maneja él, y tiene mucho mayor poder de compra y prestigio en la industria. Estas personas le van a indicar al franquiciado con gran precisión cómo y dónde gastar su dinero, a la vez que le van a hacer ahorrar mucho en suministros, marketing y personal.

Cuando el franquiciado evalúa los costos de entrar en una franquicia, debe compararlos con lo que gastaría si lanzara su propio negocio, y recién ahí tomar una decisión, una vez que entendió para qué sirve pagar un Initial Fee y un royalty.


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viernes, 3 de noviembre de 2017

Realmente ¿puede Ud. convertirse en franquiciante?



Las incitaciones a empresarios que tienen un buen negocio a convertirlo en una red de franquicias que se leen por ahí, me hacen acordar a las comunicaciones poco serias de algunos gimnasios o emprendimientos de fitness que lo incitan a uno a tener una tablita en los abdominales y unos bíceps o glúteos espectaculares, con consignas como "tú puedes" o "con esfuerzo y disciplina tendrás este físico increíble". 

Esto es una patraña, y los que lo dicen, lo sepan o no, están informando mal a la población. Existen tres biotipos, los llamados "endomorfos" no van a tener nunca una tablita en el abdomen, aún cuando estén en el gimnasio las 24 horas, y siempre van a ser los "gorditos". Solo los "mesomorfos" podrían lograrlo, claro está, con mucho entrenamiento, aún cuando su biotipo tiene una predisposición natural al físico atlético. Tampoco tendrán una tablita los "ectomorfos" por su baja predisposición a ganar masa muscular.

Con las mujeres pasa algo parecido. La morfología "calypso" va a ser siempre regordeta y no va a tener nunca una cintura de avispa, por más que la hagan matar en la cinta o en la bicicleta. La morfología "diana" va a ser flacucha y no va a tener nunca buenos glúteos, aún cuando el personal trainer le diga que haga sentadillas 30 horas por día. Y solo la morfología "venus" puede desarrollar un físico espectacular de gimnasio.

O sea, hay un ADN que no podemos cambiar, aunque claro, podemos mejorar. Sería mucho mejor que la industria del gym y de la salud en general se centrara en mejorar la vida de las personas enseñando nutrición y buenos hábitos de descanso y conducta, en lugar de recetar químicos y tratamientos tecnológicos cuyos resultados son en el mejor de los casos, dudosos. (aunque los resultados económicos son excelentes para laboratorios y otros engranajes de la salud)

En nuestra industria, decir que cualquier empresa puede vender franquicias de su (por descontado, exitoso) negocio, es una flagrante mentira. No cualquiera puede convertirse en franquiciante. 

Aquí doy 7 razones.

1- ¿Cuál es mi biotipo? En un post anterior me referí a distintos tipos de entrepreneurs y dije que solo los "canguros" podían ser franquiciantes, y que solo los "monos" podían ser franquiciados. En el caso de querer convertirse en franquiciante, el entrepreneur debe estar preparado para que su concepto sea manejado por otros en territorios distantes. Esto es un riesgo y una gran oportunidad de crecimiento. Pero no todos lo toleran. Si el biotipo del potencial franquiciante es el "oso" o el "castor", meter a su empresa en un programa de franquicias va a ser un callo, y va a terminar en un desastre. Abundan los ejemplos. Si Ud. piensa entrar a un programa de franquicias para llenarse de dinero en poco tiempo, déjeme decirle que se está equivocando. Por supuesto que franquiciar su negocio puede tener excelentes resultados en el largo plazo. Pero Ud. debe tener un sentido de trascendencia, lo que suele llamarse misión y visión, o propósito estratégico, para poder transmitirselo a otros. No se franquicia solamente un método revolucionario para hacer hamburguesas o una marca muy conocida (en su territorio). Por más que alguien le diga que con mucho esfuerzo e inversión Ud, puede vender franquicias, si Ud. no tiene lo que hay que tener, ningún programa de personal trainer le va a servir.

2- ¿Es realmente replicable su concepto? Si su marca y concepto es extraordinario, pero el único que puede hacerlo bien es Ud., entonces su empresa no puede vender franquicias. No lo intente porque va a tener tantos problemas como franquiciados.

3- No se trata solamente de cobrar initial fees y royalties. Ud. tiene que estar preparado para invertir mucho tiempo y dinero en sus franquiciados. La venta de una franquicia no se termina ni remotamente al firmar el contrato. El franquiciado debe recibir mucho soporte del franquiciante, especialmente durante la curva de aprendizaje. Ud. debe armar una estructura de soporte al franquiciado, él solo no va a poder desarrollar su negocio en un territorio lejano. Su marca, su concepto y su prestigio está en juego.

4- Tenga buenos asesores. Ud. debe estar dispuesto a pagar buenos asesores. Un abogado que sepa de franquicias es fundamental para tener actualizados sus documentos de franquicia, especialmente para asegurarse de que Ud. cuenta con un buen contrato de franquicia y no con un mero contrato de distribución comercial que puede traerle problemas inesperados. Otros profesionales deben asesorar en términos contables, de arquitectura, de marketing y de recursos humanos. Un programa de franquicias es una nueva empresa para Ud. y ésta debe ser manejada de la forma más independiente posible. Hay nuevas regulaciones periódicamente y es fundamental estar asesorado profesionalmente para lograr la excelencia.

5- Asegúrese que el franquiciado va a ganar plata. El franquiciado debe poder ganar el dinero suficiente como para poder mantener el estilo de vida de su familia y además ahorrar dinero. Y esto debe lograrlo pagándole royalties a Ud. Muchas veces Ud. imagina que el franquiciado va a poder hacer un muy buen negocio como el que Ud. está haciendo, pero eso va a depender del diseño de un buen modelo de negocios. Las condiciones que enfrente el franquiciado no tienen por qué ser las misma que Ud. enfrenta. Y asegúrese que en su modelo de negocios incluye un "extracash" que el franquiciado va a necesitar durante los primeros meses de operación, la famosa curva de aprendizaje. 

6- Convertirse en franquiciante exige una gran inversión. Antes de vender la primera franquicia, Ud. deberá hacer una inversión importante. En este post describo esa inversión. No solamente tendrá que pagarle a alguien para que ordene los patitos y los ponga en fila, sino que además deberá armar una estructura de soporte, entrenamiento, auditoría, y comprar todo el hardware y software que esa estructura conlleva.

7- Haga que la inversión inicial del franquiciado sea alcanzable. Aunque la definición de "alcanzable" puede tener varias interpretaciones, si Ud. no logra un número coherente que relacione inversión y retorno, no va a conseguir entrepreneurs que se sumen a su proyecto. Esto puede derivar en varios rediseños de su modelo de franquicia. 


Como siempre digo, desarrollar un programa de franquicias paga siempre en el largo plazo. Si Ud. no tiene apuro por comprarse una Ferrari o un yate, vale la pena crear una marca de gran alcance territorial mediante un programa de franquicias. Pero repito, esto no es para cualquier empresario, ni tampoco es gratis. No es casualidad que la mayoría de las marcas tengan menos de 5 franquicias en operación.

Un estratega siempre piensa antes de actuar y no se deja llevar por el canto de las sirenas.


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jueves, 5 de octubre de 2017

¿Cuánto cuesta desarrollar un sistema de franchising?



A veces es alarmante ver con qué liviandad se ofrece el servicio de armar un programa de franchising, como si fuera una tontería al que pueden acceder todas las empresas. Siempre digo que prácticamente todas las marcas y conceptos son franquiciables (no creo en los así llamados "test de franquiciabilidad", y por otra parte, el neologismo suena horrible), pero lo que no son franquiciables son todas las empresas. 

Así como se le exige una inversión inicial y una inversión permanente al franquiciado al comprar una franquicia, el dueño de la marca y el concepto también tiene que hacer una inversión inicial y permanente para cumplir con su responsabilidad de crear fuentes de trabajo y mantener en funcionamiento su concepto y su marca. Y la parte que le va a pagar a los que le ofrecen desarrollar un sistema de franchising rápida, sencilla y económicamente, es la componente menor de esa inversión necesaria.

Las empresas que no cuenten con el suficiente respaldo económico como para afrontar la inversión necesaria para lanzar sus programas de franchising, deberían abstenerse y continuar con sus negocios propios tal como lo vienen haciendo.

La industria del franchising es de una extraordinaria complejidad, y no es casualidad que en USA, decano en la materia, más del 35% de los franquiciantes tengan menos de 5 franquicias. Las razones son varias y vengo escribiendo sobre esto en este blog desde hace años. Pero las dos principales a mi entender son la poca idea que se tiene de la inversión que hay que hacer para convertirse en franquiciante, y la falta de profesionalismo del team gerencial del franquiciante para manejar el crecimiento.

Todo franquiciante establecido, y mucho más los que están por lanzarse con sus programas, deberían tener en cuenta cuál es el tamaño de la inversión que van a tener que hacer o que deberían estar haciendo para que el sistema sea competente y agregue valor a todos los stakeholders de la marca, y en particular, a los franquiciados que son quienes van a mantener vivo o matar al conjunto. 

Los siguientes puntos son los más relevantes para considerar la inversión inicial y permanente por parte de un franchisor en un sistema de franchising.

A- Locales propios. Descontamos que quien quiera vender franquicias ya ha probado su marca y su concepto en más de un territorio. Si uno desarrolla un buen negocio, lo mejor es "autofranquiciarse" un par de veces para ver si realmente va a poder reproducir ese éxito en otros lugares y con otras personas. Esta inversión puede ser muy alta, dependiendo del negocio. Al respecto, el artículo 1514 del nuevo Código Civil y Comercial dice textualmente: "ARTICULO 1514.- Obligaciones del franquiciante. Son obligaciones del franquiciante: a) proporcionar, con antelación a la firma del contrato, información económica y financiera sobre la evolución de dos años de unidades similares a la ofrecida en franquicia, que hayan operado un tiempo suficiente, en el país o en el extranjero;..."

B- Registro de marcas. Parece una verdad de perogrullo. pero realmente Ud se sorprendería si viera la cantidad de franquiciantes que no tienen todos los patitos en fila a la hora de auditar los registros de logos, frases, nomenclaturas y productos y procedimientos propios, en todas las clases correspondientes. Pregunte por ejemplo cuantos tienen registrada la marca en la clase 35. Ni hablar si vamos al exterior.

C- Contratos y documentos legales. Contrate a un abogado especialista en franquicias para que revise y corrija todo lo referido a estos temas, que están en continua evolución, especialmente los temas referidos a las obligaciones fiscales y temas laborales.

D- Manual de Operaciones. Asegúrese que los procedimientos propietarios que describen su sistema estén redactados y probados para que protejan sus intereses, y que estén actualizados para evitar inconvenientes a la hora de auditarlos. En mi libro FUNDAMENTOS DE FRANCHISING describo 74 procedimientos mínimos que tendría que tener un manual de operaciones de franquicia.




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E- Sistema de entrenamiento. Hay que escribir procedimientos de entrenamiento para todas las posiciones y actualizarlos, dar la capacitación correspondiente, tomar exámenes y aprobar o reprobar. Muchas veces es incomprensible como todavía no se entiende que la capacitación del personal es fundamental en el sistema de franchising. Si un empleado no está a la altura de los requerimientos de la marca, no debe poder trabajar en una franquicia. La responsabilidad es tanto del franquiciante como del franquiciado. El franquiciante adquiere en este tema el estatus de instituto de aprendizaje y debería considerar la adquisición de una plataforma de e-learning para capacitar a su franquiciados y a sus empleados a la distancia. Debería considerarse además, como un adicional de construcción de marca, una certificación de excelencia de la capacitacitación del personal por parte de una institución secundaria, terciaria o universitaria de los exámenes tomados.

F- Estructura de la empresa franquiciante. Es aquí donde se ve el compromiso del franquiciante con el crecimiento de su cadena, ya que no puede encararse un crecimiento serio sin el desarrollo de un team gerencial acorde. En primer lugar hay que fijar los parámetros clásicos de visión, misión y valores para el plan de crecimiento. Luego hay que crear una estructura con posiciones y responsabilidades medibles, fijar objetivos, metas y controlarlos y actuar en consecuencia si no se alcanzan. En un post anterior me referí al armado de un team gerencial para controlar el crecimiento de la cadena de franquicias.

G- Desarrollo de un plan de control gerencial en la franquicia. El franquiciado debe recibir un sistema de control de parámetros dentro de sus franquicia, con métricas precisas y fáciles de calcular, y con un método para enseñar a sus empleados a abordar a los clientes y a atenderlos de acuerdo a los estándares establecidos por el franquiciante, todo esto controlado por un sistema de premios y castigos. Es necesario considerar la compra de alguna plataforma de recolección de datos en el local de franquicia para su posterior procesamiento inteligente y devolución con correcciones de funcionamiento. Hay varios sistemas en el mercado pensados para llevar a la excelencia el funcionamiento de un local comercial.

H- Sistema de contabilidad, facturación, stock. Especialmente para los franquiciantes que se inician, es muy importante el asesoramiento de un contador especialista en franquicias que recomiende cual es el mejor sistema que le permita al franquiciante tomar los datos numéricos diarios de cada franquicia y procesarlos par obtener reportes periódicos de funcionamiento. El software elegido deberá implantarse en todas las franquicias y operarse en forma centralizada. Aquellos franquiciantes que ya estén operando con varias franquicias, deberán evaluar periódicamente si hay en el mercado un sistema de control contable mejor al que están usando y evaluar un cambio general.

I- Requerimientos edilicios. En primer lugar hay que determinar cuales son los requerimientos primarios que se le exigen a un franquicia en cuanto al local en el que se va a instalar. En realidad es necesario contar con un procedimiento estándar para la elección de un local apto. Después, con la ayuda de un arquitecto especializado en el comercio minorista, deben hacerse los renders internos y externos de los diferentes módulos de franquicia dependiendo de las superficies de esos distintos módulos. Luego deben hacerse planos de planta y layout, estudiando los flujos de circulación dentro del negocio. Hay que saber rápidamente dónde se ubica un mueble de caja o un determinado equipamiento particular de la franquicia. Hay que listar exhaustivamente todas las máquinas, muebles, equipos, posters, accesorios y el "esto y aquello" que componen la decoración y el equipamiento de la franquicia y sus respectivos proveedores. La instalación de muebles y equipos debe estar respaldada por hojas y planos de instalación. No debe hacer duda en esto ni se debe dejar nada a criterio de nadie, solo del franquiciante y de su arquitecto.

J- Análisis demográfico. Antes de otorgar una franquicia, deben conocerse en la forma más detallada posible, los datos demográficos del territorio. Existen en el mercado varios sistemas de geolocalización que analizan un territorio, sus flujos peatonales y vehiculares, los posibles problemas de circulación y abastecimiento, y seleccionan los lugares adecuados para la instalación de la franquicia. Comprar una licencia de alguno de estos sistemas es una excelente inversión que puede ahorrar muchos dolores de cabeza y tiempo de búsqueda y análisis.

K- Inteligencia comercial. La evolución de los sistemas de inteligencia artificial y de "machine learning" están revolucionando el comercio minorista. Desde los sistemas de punto de venta POS, hasta los sistemas sofisticados de CRM que predicen comportamientos del consumidor. El franquiciante puede lograr una ventaja competitiva duradera invirtiendo en estos sistemas, y en consultoría de punto de venta. También va a ser cada vez más necesario invertir en sistemas de intranet para comunicarse con los franquiciados y tener el local de franquicia en forma óptima todo el día y todos los días. 

L- Site de Internet. La evolución aquí es arrolladora. Los sites de internet quedan obsoletos en poco tiempo y se da una imagen pobre al consumidor y a potenciales franquiciados si no se los actualiza en forma periódica y sistemática. Aquí hay que invertir fuertemente en programas de SEO (search engine optimization), en la incorporación de técnicas "mobile friendly", en la implementación de una navegación amigable, en la presentación dinámica de promociones, ofertas, anuncios, chatbots, llamadas a visitas de proximidad, etc. Más del 70% de la navegación de internet se hace por dispositivos móviles. No puede dejarse esto librado al azar y los franquiciados deben colaborar desde cada territorio, poniendo en marcha las acciones correspondientes. Muchas veces sorprende ver que una empresa que se dice franquiciante, no tiene un site de internet (?!)

M- Desarrollo de material impreso, de audio y video de franquicia. Aquí entra todo el material que debe tener el franquiciado en su local de franquicia, desde volantes y flyers para comunicar territorialmente, hasta tarjetas personales, posters, carpetas, folletos, menúes, catálogos, etc, lo que se aplique para cada franquicia. El franquiciante debe desarrollar todo este material y tener stock permanente de cada ítem para abastecer a sus franquicias. Cada uno de estos items debe ser tomado como un producto más para abastecer al franquiciado, y un producto muy especial, que no puede tener quiebre de stock. Además, cada ítem debe ser acompañado por una hoja explicativa de su funcionamiento, su objetivo y formas de entrega. Todo esto se aplica también para el material de audio y video que debe ser exhibido por el franquiciado en un programa integral de in-store marketing. 

N- Desarrollo de un evento de Grand Opening y de un programa de marketing para los primeros 12 meses. La apertura de una franquicia debe ser un hecho memorable en cada territorio, por mucho tiempo. Por eso es que hay que invertir en un procedimiento de Grand Opening y desarrollar este evento en asociación y colaboración con el franquiciado. También hay que apoyar presencial y económicamente al franquiciado en los primeros meses de operación mientras transita por la curva de aprendizaje.  Esto debe ser tomado como una inversión del franquiciante en su programa de marketing.


Ñ- Desarrollo del Discovery Day. Este es el primer contacto del potencial franquiciado con la empresa. Es un día en el que el franquiciado recorre todos los sectores de la compañía franquiciante, deteniéndose en cada uno de ellos para conocer en profundidad cuáles son los valores de la empresa, los atributos que hace única a la marca y al concepto y al team gerencial que lo va a acompañar durante todo el período en que permanezcan juntos. Como se ve, es de trascendental importancia haber planificado todos y cada uno de los contactos del potencial franquiciado con todos los sectores en ese dia. Vea este post al respecto.


O- Programa de marketing de la franquicia. Cuando el franquiciante lanza su programa de franquicias, su negocio cambia trascendentalmente. Ahora debe rehacer su marketing y su comunicación. Para esto debe contar con un equipo profesional de marketing de primera línea (tanto externo como interno) que sepa desarrollar, implementar nuevas campañas de comunicación, promoción, eventos, relaciones publicas, prensa, redes sociales, interacción de dispositivos móviles, in-store marketing, sistema de inteligencia de mercado, etc. La calidad de cada campaña de marketing va a determinar el éxito de la cadena y la atracción de nuevos franquiciados al sistema. 

P- Honorarios de consultoría por el desarrollo de un sistema de franchising. Aquí hace falta un profesional de las franquicias, con experiencia para ordenar, compilar, redactar y poner disponible para franquiciantes y franquiciados todos los documentos y los procedimientos que hacen falta para vender y poner una franquicia en operaciones. También es responsable por hacer que todos los puntos anteriores estén contemplados y, por lo menos, en etapa de desarrollo aquellos que aún no han sido completados. Normalmente, este trabajo se implementa a través de un honorario fijo por horas de trabajo del consultor y un honorario de éxito por la venta de franquicias, en el caso en que sea el propio consultor el que se encargue de venderla. Pero no deberían venderse franquicias si no están operativos todos los puntos anteriores. Esa es una gran responsabilidad que adquiere el consultor que asesora al franquiciante. Como puede deducirse fácilmente, esta es la menor inversión de todas las que deberá hacer un franquiciante para embarcarse en el fascinante mundo de las franquicias. 



Cuando se suman todos los items que componen la inversión inicial y permanente de un franquiciante para mantener su cadena en forma competitiva y atractiva para franquiciados y consumidores, se llega a la conclusión que es necesario tener un respaldo económico-financiero importante para embarcarse en el proyecto. No se construye una marca en el corto plazo y sin inversión.


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miércoles, 27 de septiembre de 2017

4 etapas por las que pasa toda relación Franquiciante- Franquiciado


La experiencia de todo hombre o mujer de negocios, sea independiente o ejecutivo corporativo, indica que al principio todo es maravilloso, luego la relación se va enfriando un poco y se empiezan a ver errores que antes pasaban desapercibidos, después empiezan a haber roces de todo tipo, y, si no se pone actitud, templanza y buena onda, las cosas podrían terminar realmente mal. ¿Como en el matrimonio?

La relación entre Franquiciante y Franquiciado se ha estudiado en profundidad y con rigurosidad académica en los últimos años y hay varios papers publicados. He aquí un resumen general del proceso que se pone en marcha cuando alguien compra el proyecto de franquicia que otros diseñó.

PRIMERA FASE: EL NOVIAZGO (primeros meses antes de la firma del contrato)
Al principio todo es descubrimiento. El Franquiciante quiere impresionar al potencial franquiciado mostrando grandes logros y contando hermosas historias acerca de la marca y el negocio, por cierto, todas verdaderas y fácilmente comprobables. Por su parte el potencial franquiciado quiere impresionar al Franquiciante y mostrar que tiene lo que hay que tener para llevar la marca a su territorio. Las historias que cuenta no son tan fácilmente comprobables como en el caso del Franquiciante, pero en esta etapa se acepta todo y por lo general todo es ternura y proyección de una relación muy satisfactoria. Algún día, cuando ambos están satisfechos, leyeron todo lo que tenían que leer, hicieron todas las cuentas que tenían que hacer, consultaron a abogados, contadores, consultores, esposas, primos y amigos y acordaron las dimensiones del territorio, se ponen de acuerdo y firman el contrato. Y todo comienza.

SEGUNDA FASE: LA LUNA DE MIEL (primer año de contrato)
Hay dos cuestiones fundamentales en esta etapa: la elección correcta del local en el que se instalará la franquicia, y el entrenamiento del franquiciado. En la primera suelen surgir algunas cuestiones de diferencia de opinión. La experiencia del Franquiciante es fundamental en la decisión final, pero éste debe respetar mucho lo que dice el Franquiciado que es quien realmente conoce el territorio. En la segunda, la responsabilidad máxima es del Franquiciante y de quien haya diseñado el programa de franchising, ya que de la excelencia del entrenamiento va a depender definitivamente el éxito de la franquicia. Como el controlador fiscal ya está facturando y hay ingresos, todas las fricciones se superan. Puede que haya algo de mal humor cuando llegan las primeras facturas por royalties, pero como todo esto ya fue discutido antes de firmar el contrato, no hay demasiados problemas. En definitiva, como el Franquiciado se encuentra en plena etapa de aprendizaje (curva de aprendizaje) y su conocimiento del negocio y de la industria crece en forma visible día a día, la fascinación continúa y todo se encamina sin problemas a la siguiente etapa.

TERCERA FASE: PIES EN LA TIERRA (entre el segundo y tercer año de contrato)
Aquí empezamos a descubrir que las premisas del plan de negocios no habían contemplado un montón de cosas, y, como la economía siempre está en crisis pero este año "la recesión es muy fuerte y el dólar se disparó", hay un poco de inestabilidad que hay controlar de cerca para que la sangre no llegue al río. Es aquí donde el Franquiciante muestra sus cualidades de líder y la estatura que tiene para manejar un negocio grande. El Franquiciado necesita sentirse respaldado por un dueño fuerte y esta es una gran responsabilidad del Franquiciante. El entorno económico rara vez ayudan, en especial en la Argentina, y sin embargo, siempre hay negocios exitosos y otros que fallan. ¿Cuál es la diferencia? Por lo general las dudas del Franquiciado (y de sus parientes cercanos) tienen que ver con la flexibilidad que el Franquiciante debería ofrecer a sus franquiciados para navegar la crisis. Esto se ve intensificado porque el Franquiciado ya ha aprendido mucho del negocio y comienza casi sin darse cuenta a dejar de respetar los procedimientos que forman parte del sistema del Franquiciante, y cuando se le llama la atención, no se siente muy confortable. A esta altura del partido, ambos han invertido mucho en el otro, con lo cual algunos franquiciados tienden a sentirse en igualdad de condiciones, y esto no es así. La clave en este punto es la comunicación. Repito, el Franquiciante tiene la responsabilidad de manejar este momento de la relación en la que surgen algunos desentendimientos, y mantener la disciplina de sus franquiciados, para evitar que la relación que se espera dure muchos años, no se deteriore por falta de "muñeca".

TERCERA FASE: MADUREZ (tercer año en adelante)
Y si, tienen que pasar unos tres años para poder decir que estamos ante una franquicia exitosa y perdurable. Llegado el momento de la madurez, Franquiciante y Franquiciado saben que todo se arregla, y que, si hay buena onda, los dos van a empujar para adelante el barco que construyeron y en el que ambos pusieron mucha plata. Igual que en el matrimonio. Las ansias de "flexibilidad" se acrecientan en el Franquiciado que va a querer hacer negocios "no previstos" y el Franquiciante deberá legislar como lo hacía un juez de paz en el campo en el siglo pasado, es decir, con ecuanimidad y responsabilidad, porque hay mucho en juego. Después de todo, se acerca una renovación del contrato y se espera que comience un nuevo período de noviazgo para mejorar un montón de cosas que no se tuvieron en cuenta en la firma del contrato inicial. El Franquiciante habrá abierto nuevas franquicias durante este período y su poder de negociación puede haber crecido, pero el Franquiciado ha contribuido mucho durante este tiempo al crecimiento de la marca del Franquiciante y eso también es muy importante. Ambos serán tiernos como políticos en campaña...


El que dice que comprar y operar una franquicia es fácil está profundamente equivocado. Cualquier franquiciado sincero y honesto va a decir que el proceso tiene picos y valles, que hay momentos de amor y otros de odio, que hay ansiedad, stress y mal humor diario. ¡Pero eso ocurre con todos los negocios! Sea que manejemos un negocio propio o estemos en relación de dependencia. Lo que cambia cuando se opera una franquicia, es que las contingencias de manejar esas calamidades tienen el respaldo de una marca, una empresa consolidada y una cadena de franquiciados que reman todos para le mismo lado. Si se tiene un poco de paciencia, comprar y operar una franquicia paga con creces la inversión.



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