domingo, 11 de noviembre de 2018

CRYPTOSPORTS, the first Argentine company accepted in the FasterCapital´s acceleration program


CRYPTOSPORTS is the first vertical currency for football clubs.

Sports organizations will use a percentage of its profits for social inclusion initiatives, adding value to the system. It will begin with the development of eight clubs (Argentina, Brazil, Paraguay, Uruguay, Chile, Ecuador, Colombia and Peru). There will be no ICOs, (80% failed last year) fans will activate each cryptocurrency.

To provide it with greater value and to establish clear rules, Smart Contract will establish a cap for each of the currencies.

In 2017, the sports marketing market grew by 4.5% compared to 2016, reaching a total of 184 million dollars. 6% of that total corresponds to Latin America.

The virtual currencies used in the world of sports are related to other aspects of the industry: betting, development of athletes and electronic sports.

There are more than 6 million users of cryptocurrencies (Brazil only has 1.4 million) and add 700 per day*. Daily transactions are close to one million dollars.

Each currency will create value for each sports organization and allow the new currency to be used in different interactions with the club:

- Season Tickets
- Purchase of official merchandising
- Social fee payment
- Purchases of aspirational actions

Cryptosports is opening a new market in the region supported by our alliance with each club and the relationship that each fan has with its organization.

Cryptosports is the first Argentine company accepted at FasterCapital's acceleration program and has been presented by the Regional Partner Gerardo Saporosi. 

FasterCapital.com is a virtual incubator based in Dubai. They help startups through their programs acceleration and incubation.

In the incubation Program, they offer the startup their "co-funding and cofounding" model which means that they will be ready to invest 50% of the initial capital of the company (anywhere between USD 200k - USD 2M) and become a technical co-founder. In the acceleration program, they are providing advice, revision of the business plan, opening new markets and raising funds. All services provided are FREE except for raising money where they charge 5% of the money raised.


*bitcoin.com


viernes, 3 de agosto de 2018

¿Cuánto tiene que crecer una cadena de franquicias?



Esta es una pregunta que se hacen muchos franquiciantes cuando empiezan a crecer y su modelo es muy demandado.

Hay una noción intuitiva que indica que no se puede crecer indefinidamente, y que todo crecimiento tiene un límite. Pero un estratega sabe que hay una medida más o menos exacta para crecer, y de eso se trata este post.

También es intuitivo y en la práctica doloroso, que el crecimiento trae aparejado una demanda creciente de cash, y que entonces hay que regularlo mucho para no caer en valles financieros que pueden ahogar a la empresa franquiciante.

El problema fundamental que existe de acuerdo a mi experiencia con franquiciantes, es que muy pocos saben (ni hacen esfuerzos por saber) cuál es la facturación de sus competidores directos cercanos. Esto trae como consecuencia que pocos franquiciantes conocen su share en el territorio, y por lo tanto, no pueden relacionarse con los competidores y diseñar e implementar una estrategia competitiva.

En un post anterior me referí a los 3 niveles de la pirámide competitiva que se plantea en todo sector comercial. (ver ¿Qué significa ser líder?)

Aproximadamente, un 70% de la facturación de un territorio en un determinado rubro (competidores directos) se debe a 6 competidores, que están "organizados" (obviamente por el mercado) en 3 niveles: 1 líder, que es el que más factura, 2 retadores, que intentan alcanzarlo, voltearlo y eliminarlo, aunque rara vez lo consiguen, y 3 seguidores, que han encontrado un nicho que no les interesa ni al líder ni a los dos retadores, y que allí se mueven muy bien, sin demasiados sobresaltos y con una rentabilidad operativa superior a las del líder y los dos retadores.



Estos 3 seguidores son atacados por el cuarto nivel, las empresas más pequeñas del sector (siempre en términos de facturación), y los ataques que reciben no son furibundos, como son todas los ataques en los niveles superiores del líder y los retadores.

Como todas las imágenes, la imagen anterior vale más que mil palabras.

He aquí algunas de las cosas que dice, que sirven tanto para planificar el crecimiento de un franquiciante, como también para planificar el crecimiento de un franquiciado que se establece en un territorio:

1- Cuando uno entra a un sector, es más inteligente entrar como número 4 o número 3. No solo la inversión es mucho menor, sino que además no se entra en un desgaste innecesario con jugadores poderosos como son el líder y los retadores en los primeros tiempos del negocio, estando casi siempre las chances del lado de los ya establecidos.

2- Si se entra como número 4, que es el caso más común, el camino lógico es iniciar la carrera ascendente atacando a alguno de los 3 números 3. Ser número 4 tiene algunas ventajas, pero si el objetivo es el de construir una marca, quedarse como número 4 no nos va a llevar muy lejos. 

3- Para atacar a un número 3 hay que identificar cuales son los atributos de valor de su marca en el nicho que atiende, mejorarlos, crear una ventaja y vender a un precio diferente, puede ser más bajo o más alto. Esto debe ser sabido por el nicho así que hay que mostrarlo, y esa inversión en comunicación va a ser la inversión más importante del número 4 atacante. 

4- Si se entra como número 3, lo aconsejable es comprar una operación existente. No es inteligente pelear hasta matar a un número 3 desde la posición de guerrillero que tiene un número 4. Puede ser una batalla larga en la que ambos contendientes pierden muchos recursos. Sun Tzu aconseja siempre que las batallas deben ser cortas, y que nunca hay que pelar una batalla que no esté ganada antes de empezar. Comprar una operación en funcionamiento para reconvertirla a una marca determinada es un hecho bastante común, especialmente en gastronomía.

5- Una vez que se alcanzó la posición de número 3, entonces se puede empezar a considerar una estrategia de crecimiento. Hasta donde crecer, es una decisión política. Pero hay un límite natural al que se llega cuando el jugador en cuestión que está creciendo empieza a molestar a alguno de los dos retadores. El nivel de número 2 es el más agresivo del mercado, y va a destrozar al que lo moleste, aunque más no sea por una cuestión estratégica, dejando de lado el orgullo. 

6- Ni siquiera considero la posibilidad de atacar a un número 1. Esta no es una acción emprendedora valiente, motivadora, corajuda y un modelo a seguir para las nuevas generaciones de emprendedores. Es una estupidez.

7- De acuerdo a mi criterio, si un jugador, en el proceso de construcción de marca, quiere seguir creciendo más allá del nivel de número 3, entonces debe:

  • a- comprar a otro número 3
  • b- crear una nueva marca en el mismo negocio
  • c- crear un nuevo negocio



Por algo hay negocios que crecen y otros que desaparecen. Los únicos que pueden crecer indefinidamente, son el número 1 y los dos número 2. La batalla a esos niveles tiene que ver con estructuras corporativas, gubernamentales, impositivas, políticas, bancarias, y demás desgracias. Lejos del espíritu entrepreneur que mueve la franquitosfera.




Como se observa, nada de lo antedicho se puede plantear y analizar, si no se conoce la facturación territorial del mercado en el que se desarrolla el negocio, que es aproximadamente la suma de las facturaciones de los 6 competidores principales. Conociendo el share de cada competidor, puede plantearse un estrategia competitiva y fijar claramente hasta donde queremos crecer.


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miércoles, 18 de julio de 2018

Rasgos de excelencia de un franquiciante



Se ha escrito tanto sobre la necesidad de estandarizar los procesos que pareciera que es eso lo único que hace falta para poder iniciar una cadena de franquicias. Sin lugar a dudas, hace falta construir un buen sistema interconectado de procesos que permita que alguien que no conoce el negocio pueda manejarlo como sus fundadores. Pero pensar que con desarrollar un buen manual de operaciones está todo resuelto, equivale a pensar que una vez construido un auto de Fórmula 1 (obra maestra y exquisita de la ingeniería), cualquiera puede pilotearlo y mantenerlo en pista. Y sabemos que, para cualquiera que lo haya intentado, eso no es así.

Manejar una cadena de franquicias es un proceso dinámico que requiere mucho más que manuales y sistemas, aunque estos son condición sine qua non.

Una cadena exitosa requiere de un franquiciante que esté preparado para ser franquiciante. En Pasión Entrepreneur, mi primer libro (1991), escribí "todo negocio tiene éxito o fracasa pura y exclusivamente por las personas que lo manejan, y el mismo negocio, en manos de dos personas diferentes, tiene resultados diferentes". He comprobado muchas veces esto a lo largo de mi carrera de 30 años en la industria de las franquicias.



Por un lado se "atrae" a potenciales franquiciados con promesas dudosas de "éxito asegurado" o "rentabilidad asegurada", o porque los alquileres están bajos como producto del ajuste, o con la tan novedosa como curiosa "franquicias para mujeres" (?!) (increíble discriminación, las "otras", ¿no eran para mujeres?), pero como contrapartida en muchos casos no se observa la excelencia necesaria que requiere un sistema de franchising de parte del franquiciante.

Por supuesto, existen propuestas muy profesionales que se llevan a cabo con total dedicación y compromiso. Sin embargo, una vez lanzado el proyecto de franquicias, y habiendo alcanzado un nivel relativo de éxito, nunca se puede sacar el pie del acelerador, porque en todo proceso dinámico, el tiempo es crucial para mantener el estado del sistema, y de eso se trata la excelencia en el liderazgo de la empresa. En el medio de la inestabilidad propia que generan los adelantos (¡diarios!) de la tecnología, los cambios en los hábitos de consumo, la irrupción de una nueva generación de consumidores con códigos a veces desconocidos por empresarios que aún son muy jóvenes como para ser considerados "viejos", si no se adapta permanentemente el modelo de negocios de la franquicia para que siga siendo rentable y atractivo, y no se ejerce un liderazgo de excelencia desde el franquiciante, los problemas van a ser muy evidentes y muchos negocios vana desaparecer. Vuelvo al principio, la estandarización de los procesos no es suficiente.

Aquí sintetizo, de acuerdo a mi criterio, algunas características que definen a un franquiciante excelente.

1- Incorporar franquiciados de calidad. Me referí a esto en un artículo reciente. Esto es el comienzo de todo. No podemos esperar que el Fórmula 1 diseñado con tanto esmero pueda ser piloteado con una performance profesional por un piloto que no reúne las condiciones necesarias. Esto puede parecer duro, pero por incorporar franquiciados que no están a la altura de la cadena, podemos estar poniendo en peligro todo el trabajo de construcción de marca de tantos años y dejando en la calle a muchas personas que sí están preparadas y comprometidas. . Es muy importante que el franquiciante tenga redactado un prolijo perfil del franquiciado necesario para su sistema, y que lo atraiga con mecanismos profesionales, sabiendo adonde puede encontrarlo y como debe aproximarse a él, con un lenguaje claro, creíble y adulto, no con estupideces como la del "éxito asegurado". No debe perderse de vista que vender una franquicia no es como vender papas o zanahorias. Estamos cambiando la vida de una persona y de su entorno familiar por muchos años, y no podemos hacerlo sin el compromiso necesario.

2- Aconsejar y apoyar al franquiciado como una rutina más del sistema. Muchas veces, desde el mismo día de la inauguración, el franquiciado se siente totalmente solo frente a un mundo hostil y desconocido. Aún cuando haya recibido un entrenamiento de excelencia, no puede esperarse que pueda resolver todos los conflictos que van a presentársele en los próximos días, especialmente durante el período conocido como la curva de aprendizaje. El franquiciante debe ser coach, mentor, director técnico, y todas las palabras que se inventaron para definir este proceso de consigliere (¿te acordás del papel de Robert Duval en El Padrino?). Acá quiero hacer una salvedad importante. Este trabajo de "apoyo" permanente debe ser hecho persona a persona, es decir, el franquiciante debe ser algo así como el médico clínico de la familia. Cada paciente es un mundo diferente, por lo tanto, no se puede dar el mismo consejo ni recetar la misma práctica a todos los franquiciado en general. Hace falta que el franquiciante conozca a fondo cada historia familiar del franquiciado y lo trate en consecuencia. Además, cada franquiciado de la cadena se encuentra en una etapa diferente a la del otro, por lo tanto, hay que aconsejarlo de manera diferente. Los franquiciados tienen diferentes situaciones financieras, diferentes situaciones familiares, diferentes relaciones personales con el franquiciante y diferentes aspiraciones. Hay que estar en cada historia para mantener la excelencia. ¿Qué no se puede? Bueno, por algo hay negocios que tienen éxito y otros que fracasan.



3- Tomarse en serio las propuestas de los franquiciados. Es cierto, muchas veces los franquiciados proponen cosas que resultan muy disruptivas para el sistema. Pero otras veces sus propuestas son muy adecuadas para el territorio. Un líder fuerte debe saber entender los mensajes de cada territorio. Esto se hace muy evidente cuando la franquicia se encuentra en varios países de diferentes culturas. En medio de la inestabilidad permanente de nuestro país, en gran cantidad de ocasiones es necesario encontrar formas de adaptar el sistema y armar nuevos caminos para aumentar la facturación y la rentabilidad de cada franquicia. Cada franquiciado sabe más cosas de su territorio que los franquiciantes, y es necesario trabajar muy de cerca cada nueva propuesta. Probablemente puedan encontrarse caminos para no alterar el sistema como un todo y seguir construyendo marca con nuevas propuestas.

4- Hacer sentir a los franquiciados la marca en la sangre. Me sorprende ver que muchos franquiciantes no tienen escrito en sus manuales el concepto de marca, el producto imaginario, el posicionamiento, la definición clara del target, qué es lo que los diferencia de los competidores, las ventajas competitivas, y qué es lo que pretenden que los clientes de cada una de sus franquicias sientan cuando compran la marca. Algunos dicen "nuestra marca es una propuesta joven e innovadora", como si las demás no lo fueran. Y cuando se les pregunta qué tiene la marca que no pueden copiar los competidores, no saben que decir, o dicen "la calidad de nuestros servicio" , como si eso no fuera fácil de copiar. La pasión por la marca es la componente más importante de un franquiciado para ser exitoso, y no puede pretenderse pasión por una marca que no se entiende. Así que hay que escribir claramente cuál es el concepto de la marca y hacer entender al franquiciado y a su personal cómo se traducen esas palabras en la práctica de cada día de trabajo.


5- Liderar para crear líderes. Cada franquiciado debería ser el líder que el franquiciante necesita en cada territorio. Por eso, el franquiciante debe liderar para crear líderes y no empleados de la marca. Esto significa un sutil trabajo que mezcla la honestidad, la confianza en sí mismo, la autoestima, el impulso empresario, la credibilidad, la ternura, el agradecimiento y el coraje. Con esas premisas, que se conocen con el nombre de integridad, se construye una marca y se las diferencia de las "no-marcas" pensadas solamente como un mecanismo de distribución de mercaderías de poco valor marcario. Uno se da cuenta de inmediato, cuando entra a un negocio, si al frente hay un líder o no, y si vale la pena comprar esa marca, con todo lo que significa de producto físico, imaginario y económico. El franquiciado respeta al líder creíble porque sabe que lo que está haciendo es beneficioso para la marca y para la cadena. Un líder debe compartir con sus franquiciados toda la información importante, y mostrarse comprensivo con los problemas de cada franquicia como parte de su trabajo. Las marcas importantes tienen verdaderos líderes como soporte.



El consumidor va a elegir cuidadosamente su compra y va a penalizar fuertemente a las "no-marcas". Eso ya está ocurriendo y es muy visible. No solo el entorno inestable es el responsable de la desaparición de esos negocios que dejaron libres el local que ahora se puede alquilar a bajo valor.



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miércoles, 11 de julio de 2018

Técnicas para buscar franquiciados de calidad




Reclutar buenos franquiciados es una tarea muy difícil. No cualquiera puede comprar una franquicia, aunque tenga todo el dinero necesario. El franquiciante tiene que ser a la vez, vendedor, coach, mentor, psicólogo familiar, entusiasmador y profesional de los recursos humanos. 

Sin embargo existen muchas técnicas probadas que pueden servir para encontrar el franquiciado ideal en cada territorio. O al menos aproximarse.

Pero antes de emplear estas técnicas, partamos de la base de que vos como franquiciante tenés "la casa en orden", básicamente, un modelo de negocios rentable, un modelo sistematizado para transmitir, un plan de entrenamiento riguroso y disciplinado, y algunos franquiciados ya en operación que están relativamente contentos con pertenecer a tu cadena. Esto último va a depender mucho de que los franquiciados hayan o no pasado triunfalmente la etapa de curva de aprendizaje.

Si todos lo que amamos esta industria no hacemos los esfuerzos necesarios para hacerla cada día más y más profesional, los esfuerzos para conseguir franquiciados de calidad se verán deteriorados, y correrán el riesgo de confundirse con las malas prácticas que hicieron quedar muy mal al franchising en muchos casos. Esto incluye la información escondida o distorsionada, las tácticas agresivas de venta forzosa, o la venta por la venta en sí misma a cualquiera que tenga la cantidad de dinero suficiente como para ingresar en la cadena.

Estas son algunas de estas técnicas.


1- No uses argumentos cursi o dudosos para vender tu franquicia. Frases como "la franquicia más rentable del mercado", o "éxito asegurado", o "la franquicia líder en...", o "convertite en tu propio jefe", o "alcanzá la independenica financiera", o similares suenan a verso y todos sabemos que tienen un peso relativo. Un franquiciado serio debería huir de estos argumentos.


2- Desarrollá un site de internet muy cuidadoso para tu franquicia. La generación on-line está acostumbrada a encontrar toda la información que necesita en sus búsquedas, así que hacésela lo más fácil posible. Tené disponible una sección FAQ con todas las preguntas que venís recibiendo durante todo el período transcurrido desde que te iniciaste como franquiciante, y aseguráte de tener todas las respuestas contestadas en forma clara y contundente, sin evaluaciones emocionales, sino al estilo de la ingeniería, es decir, dos más dos son cuatro. No esperes que te llamen candidatos de calidad si no pusiste a disposición de ellos la mayor cantidad de información posible para su proceso de due dilligence.




3- Aseguráte de tener material amigable, profesional e interesante. En el site no pongas presentaciones ppt con bullets archiconocidos como "fácil manejo y costos bajos", porque eso no lo cree nadie que haya tenido el más mínimo contacto con algún negocio en algún momento de su vida. En cambio, contá una historia con ritmo de cuento, imaginando la vida del franquiciado manejando la franquicia. Mostrá a su negocio de franquicia como parte de su vida  en el territorio, y como un ente que tiene vida propia. Focalizáte en el por qué de tu negocio, qué es lo que lo hace diferente paras enfrentar a los competidores, sus características de sustentabilidad, la necesidad real de tus consumidores, y en las características de mediano y largo plazo que hay en tu concepto.



4- Conocé las palabras clave y las frases que la gente utiliza en la búsqueda de franquicias. Por lo general, los candidatos serios buscan industrias más que marcas, porque están interesados en la estrategia de mediano plazo, ante tanto cambio que se produce en el mercado año a año. Entonces escribí historias en un blog o dentro de tu site, e investigá como llegan los potenciales candidatos a esa información. De esta manera le das una mano a Google para que haga más fáciles las búsquedas de tu marca. Hay muy buenos profesionales en estas técnicas en la Argentina para contratar y que te ayuden con esta tecnología.



5- Tené un número telefónico de respuesta inmediata en tu site. La generación on-line busca en su teléfono durante sus horas de almuerzo o descanso, y, teniendo el teléfono en la mano, está mucho más dispuesta a llamar si ve un número que cuando está sentada frente a una computadora. Esto incrementa sustancialmente las posibilidades de engancharse en una posible relación de negocios. Por supuesto, la llamada debe ser contestada de inmediato y del otro lado tiene que haber una persona de carne y hueso, y no un chat automático que diga "hola soy Kathy enseguida procesaremos su información", o peor aún, como en el caso de los bancos "si tiene ojos azules pulse 1, si hace mucho que no va al cine pulse 2".



6- No pierdas la paciencia cuando hacés el seguimiento de prospects. Al segundo o tercer llamado o e-mail que le enviamos a alguien que mostró interés, nos sentimos como "culpables" si insistimos. En esto somos muy diferentes a los americanos, que a veces hacen hasta diez llamados de seguimiento. No digo de hacer diez, pero a veces el candidato que puede ser muy bueno, no tiene tiempo de responder los mails, o no los vio, o tiene agendado hablarnos dentro de dos semanas, y nosotros no lo podemos dar por perdido así porque sí. No te pongas cargoso, pero hacé un plan de llamados o contactos para cada interesado, con un texto adecuado para cada llamado y envialo o llamalo cuando llegue el momento. He tenido buenos resultados intercalando un mensaje de whatsapp dentro del plan de llamadas a candidatos. Al contrario de lo que podría pensarse, se sienten muy tenidos en cuenta cuando se los contacta por whatsapp.




7- Brindá a las personas de tu staff que atienden a potenciales franquiciados, las herramientas de soporte necesarias. Como decía al principio, el franquiciante se transforma en vendedor, coach y psicólogo familiar. Gran cantidad de buenos candidatos vienen de experiencias traumáticas en la relación de dependencia, y necesitan que les pasen la mano por la cabeza. Tu personal tiene que saber hacerlo con profesionalismo y siempre brindando información clara y valedera. Por lo tanto, ellos también necesitan estar entrenados para poder hablar, despejar dudas y sonar convincentes en la transmisión de la información.



Un candidato de poca calidad puede convertir su propia vida en un infierno al comprar la franquicia, y puede traerte a vos muchos dolores de cabeza, en el mejor de los casos. Tené presente estos puntos y nunca le vendas una franquicia a alguien que no esté calificado, sea económica o emocionalmente. Esto no es vender autos o casas. Esto es cambiar la vida de una persona para siempre.




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miércoles, 4 de julio de 2018

Franquiciado, si el mercado está muy parado, ¡agítalo entonces!



¿Cuánto del bajón de ventas depende de las condiciones económicas, y cuánto de la actitud y la predisposición empresaria del franquiciado?

He cumplido 60 años y he visto y sufrido casi todos los experimentos que los políticos implementaron en mi querida Argentina, que me hicieron pasar por todo tipo de valles depresivos en cuanto a lo económico, y sin embargo, en el mismo momento que veía a la mayoría de los agentes económicos llorando e insultando al ministro de turno, vi a muchos entrepreneurs ganando mucho dinero y saliendo victoriosos de la tan temida recesión.

¿Qué tiene de diferente el entrepreneur ganador?

Pareciera que nada puede hacerse ante los designios del mercado y la situación económica. Sin embargo aquí hago un listado de cosas que pueden hacerse hoy en forma concreta, para que vos, como franquiciado, puedas alcanzar una performance encima del promedio en la red de franquicias en la que te desempeñás. 

Concretamente, aumentar las ventas y bajar los costos. Eso significa una performance por encima del promedio.

1- Establecer una relación muy estrecha con la comunidad local y con negocios complementadores. Normalmente el franquiciante entrena a sus franquiciados, en su programa de marketing para el territorio, en un plan de relaciones públicas local. Existe una gran cantidad de personas VIP en tu territorio. Y no me refiero a los políticos de turno o a sus punteros, sino a personas que son respetadas en la comunidad en forma orgánica, por su conducta, por su trayectoria y sus aportes a la sociedad local. Esas personas son muy accesibles y puede contactárselas para que conozcan tu negocio y para establecer planes de mediano plazo que signifiquen un agregado al nivel de vida de la comunidad local. Ejemplos, donaciones, instalaciones sin cargo de equipos en escuelas, servicios gratuitos para sectores de bajos ingresos, mantenimientos de plazas o monumentos públicos, la lista es ilimitada. Además, hay negocios complementadores de tu negocio, por ejemplo, el vendedor de packaging es un complementador de un negocio de comidas. Se pueden imaginar muchas formas de hacer crecer el negocio en conjunto.

2- Trabajar con los empleados en temas de calidad de atención y satisfacción del cliente. Una vez por semana hablá con tus empleados para investigar en profundidad el comportamiento de los clientes y descubrir los momentos de verdad que, si están bien manejados, nos devuelven al cliente una y otra vez pero que si por el contrario los manejamos mal, entonces alejan al cliente. El empleado necesita que el líder lo motive, lo guíe, lo haga sentir miembro de un equipo y de un negocio, y también un agente económico de la comunidad local.

3- Mantener siempre una actitud positiva y curiosa. Tenés que tener siempre ganas de aprender. Para eso no podés estar deprimido o pesimista. Tenés que preguntar a otros franquiciados que están vendiendo bien, cuál es la fórmula que están utilizando. También preguntar a proveedores cuáles son las principales cosas que están viendo en el mercado. Esta información debe servirte para que proceses ideas de crecimiento o para que puedas ver ventanas de oportunidades no atendidas. No debe hacer que te deprimas, porque muchas de las cosas que escuches van a ser tétricas. No conozco a ningún franquiciado exitoso que esté deprimido o se deje llevar por lo que le dicta el mercado. Siempre, en todos los casos, el franquiciado exitoso tiene mentalidad ganadora y no llora por los avatares diseñados por los que manejan la economía.




4- Crear una cultura interna ganadora. Todas las empresas tienen una cultura, es decir, una forma de hacer las cosas que la distinguen y la hacen diferente. La marca cuya franquicia compraste tiene su cultura, y seguro que vos recibiste suficiente entrenamiento para que se te impregne internamente. Pero tenés que transmitirla a todos tus empleados para que todos estén alineados en la misma dirección. ¿Cuántas veces hiciste una reunión con tus empleados para transmitir los pilares de la cultura de la marca que representan en el territorio? Es muy importante que nadie dude acerca de la cultura de la marca. Cuando todo tocan la misma partitura, la orquesta suena fantásticamente, y por "arte de magia", las ventas aumentan.

5- Analizar obsesivamente el comportamiento de los clientes VIP. Hay clientes y clientes. Hay un grupo que compra frecuentemente, o que gasta mucho dinero en nuestro negocio, o que simplemente disfruta mucho de entrar a nuestro negocio. Es necesario concentrarse en estos clientes, entenderlos y diseñar constantemente nuevas ideas para satisfacerlos. Puede ser descuentos especiales, puede ser regalos, puede ser sorpresas para sus cumpleaños. Tenés que mantener un contacto frecuente con estos clientes, porque van a ser tu mejor forma de promoción en el territorio.

6- Medir indicadores de performance del negocio. Lo que no se mide no se puede gerenciar. Hay métricas establecidas como las referidas a las relaciones entre compras y facturación o gastos fijos respecto a facturación. Pero hay otras que no son tan comunes y que son específicas de cada negocio, como por ejemplo, cuál es el tiempo promedio que transcurre entre que un cliente se sienta en una mesa y el mozo se acerca para atenderlo, o cuántas llamadas hay por día para solicitar un servicio de maquillaje, o cuáles son los items más vendidos los sábados, etc. No podemos decir que sabemos cómo funciona nuestro negocio sino podemos explicarlo en términos numéricos concretos. Los números son la mejor herramienta para la predicción. Si estamos preparados, seguro que vamos a facturar más.

7- Invertir inteligentemente en marketing local. Esta es la primera vez que hablo de poner dinero. Por eso, antes de hacer una campaña local, en algún canal de televisión, radio, gráfica o redes sociales (si el franquiciante lo permite), es necesario que hagas un listado de los resultados que esperás de la campaña, precisamente para poder medirlos. ¿Nuevos clientes? ¿Nuevas visitas de clientes habituales? ¿Aumentar la reputación de marca? También podés poner dinero para remodelar el local y aumentar la superficie de salón si te quedó chico, o comprar nuevo equipamiento o decoración. En fin, el negocio debe mostrar que tiene vida, y no que es uno más de los locales de la cuadra que no tiene clientes y que languidece por la depresión económica.



Vos ya sabés que hacer negocios no es fácil, y que ser un entrepreneur es un estilo de vida complicado para muchos. Pero también sabés que las recompensas son enormes. Y tu autoestima vale mucho también, ¿no?.


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martes, 19 de junio de 2018

Cómo debe un franquiciado analizar a sus competidores territoriales



El desarrollo de una estrategia competitiva necesita de gran cantidad de información, y la parte menos sistematizada de cualquier empresa, especialmente de una franquicia, suele ser la investigación permanente del entorno para obtener la información necesaria que exige el planteo de una estrategia.

Es por eso que un franquiciado que establece en su franquicia territorial cuales son los pilares básicos del sistema de inteligencia competitiva que vaya sustentar el crecimiento de su empresa, gana en calidad y deja una sensación de gran profesionalismo con sus empleados.

Cuando un franquiciado desarrolla su negocio, aparecen casi por arte de magia los más variados consejeros y consultores, la mayoría de ellos con las mejores intenciones. Casi todos opinan, inclusive esposas, novias, madres, padres, primos, amigos, amigos de los amigos, contactos ignotos de Facebook y Twitter y de otras redes sociales, colegas, gerentes de otras empresas, proveedores. 

Todos hacen pasar por su propia lente la información que reciben y la devuelven al entorno, en forma poco clara y poco utilizable. 

No hay que desechar nunca ninguna información ni ningún consejo, pero hay que armar la red propia de espionaje, para purificar toda la información que se recibe, leerla entre líneas, atar cabos, descubrir “perlas” relevantes en el medio de toneladas de datos superfluos y opiniones de familiares.

En este tema de recopilar información, es donde más la estrategia empresaria debe echar mano a las enseñanzas de la estrategia militar o de las fuerzas de seguridad, y también a las tácticas altamente desarrolladas de la guerrilla y la contraguerrilla. En todos estos casos, existen “aparatos” muy bien montados de investigación, interpretación y detección de datos que a veces parecen no tener importancia pero que, correctamente procesados, pueden ser decisivos en la batalla. 



Por ejemplo, pueden hacernos descubrir el ingreso de un nuevo competidor al territorio, como lo fue, en su momento, el franquiciado ahora establecido.

Como tener un departamento de inteligencia especialmente montado en una empresa es muy costoso (mucho más en una franquicia), lo que se busca es dejar el precedente de que la filosofía rectora de la franquicia y de todos sus empleados es que todos actúen como “agentes secretos” en la calle, no simplemente detectando el ingreso de un nuevo competidor o el cambio en las condiciones de venta de un proveedor, sino más bien interpretando las condiciones anteriores que hicieron posible que esas cosas ocurrieran.

Si Ud. como franquiciado y sus empleados no llevan en la sangre esta idea de vivir en alerta permanente, puede que ocurra el efecto inverso: que los competidores establecidos lo aprovechen a Ud. y a sus empleados como “informadores involuntarios” de sus negocios, aún cuando Uds. no se den cuenta que están siendo utilizados de esta manera. Por eso es tan importante que tanto Ud. como sus empleados, siendo que forman parte de la empresa “científica” del territorio, nunca hablen de la competencia, porque muchas veces sus interlocutores pueden haber sido enviados por la competencia para “tirarles de la lengua”.

En este sentido es muy importante que sus contactos habituales en los bancos, en los bares y restaurants del territorio, o en otros lugares que frecuenten sus empleados, no reciban información estratégica de su franquicia.

Un caso muy importante es su contador. El conoce todos los movimientos monetarios de su franquicia. Seguramente que es un profesional muy respetado en su territorio, y que se maneja muy honesta y profesionalmente al respecto. De todas maneras, sea cauteloso con la información estratégica que comparta con él.

En sentido contrario, sea Ud. quien desarrolle una red de espionaje en el territorio. Esto no es ningún delito. Es un tema de negocios. Ud. debe usar toda la información que reciba de esta red para uso exclusivo de su negocio de franquicia, y no para otras cosas en las que sí podría incurrir en algún tipo de problema legal.

En estos momentos, la información es tan valiosa como lo eran los recursos naturales hace cien años. Por eso hay que obtenerla y cuidarla, porque es la fuente de ventajas competitivas más extraordinaria que existe en la actualidad.

La información “está en el aire”, dentro o fuera de la empresa, y hay que aprender a leerla. Las fuentes de esta información son muy numerosas: eventos, ferias y exposiciones, quejas de clientes, clima de negocios, newsletters, sites de internet, blogs, redes sociales, actividades municipales, actividad política, diarios, revistas y otras publicaciones, grupos de afinidad, actividades de cámaras empresarias, conversaciones con clientes, proveedores y colegas, estrategia comunicacional de los competidores, programas periodísticos, debates empresarios, eventos deportivos nacionales e internacionales, en fin, la lista es interminable.

Este tipo de información no tiene estructura, es desorganizada y caótica. Hace falta el “instinto asesino” del empresario para descubrir una aguja en el pajar. 

El trabajo sistemático de depuración e interpretación de datos conduce a resultados asombrosos. Un buen análisis de la información competitiva puede ser la diferencia que lo llevará a Ud. a ser un empresario prestigioso de su territorio, en lugar de ser uno de los tantos comerciantes que hacen todos los días lo mismo y no pueden crecer y adelantarse al ciclo económico.



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miércoles, 13 de junio de 2018

¿Cuál es la parte más importante de un sistema de franchising?



La mayoría estará tentada de decir que es la marca y la trayectoria. Otros dirán el producto excelente. Y otros dirán que es la ubicación espectacular que tienen las diferentes franquicias.

Ninguna de estas respuestas es la correcta.

La parte más importante de un sistema de franquicias es, como su nombre lo indica, EL SISTEMA.

Es decir, un conjunto de procedimientos ordenado en base a la experiencia, que produce un resultado positivo respecto a la cantidad de dinero que se puso al montarlo.

Y lamentablemente, vemos mucha improvisación. Parece que basta decir "vendemos franquicias" para que aparezcan interesados, y después vemos como lo montamos. 

"¿Franchising?", ¡pero si es muy fácil!"

Varias veces me referí al peligro de los montajes del tipo fatto in casa. Ver por ejemplo Prepararse para ser franquiciante, y también Realmente, ¿puede Ud. convertirse en franquiciante?.

Lo invito a hacer un ejercicio. Vaya a un local de franquicia que le resulte familiar, me refiero a una marca consolidada, por ejemplo de fast food. Las mejores están diseminadas por todo el país. Haga su pedido y siéntese cerca de las cajas. Observe todo lo que pasa desde que entra un cliente y hace un pedido. Mire con atención a cada empleado involucrado y todas las acciones que realiza en forma sistemática. ¿Entiende lo que quiero decir?. Ud. está viendo un sistema en acción.

Si Ud. quiere vender franquicias y hacer de esto un hecho memorable, entonces tiene que tener toda su operación sistematizada, cada puesto de trabajo con una descripción de tareas perfectamente documentada, cada situación que pueda presentarse muy estudiada con un árbol de decisiones y sus correspondientes respuestas, y un diagrama de flujos perfectamente controlado para cada sector y cada posición. Asegúrese de incluir en su Manual de Operaciones, como anexo, una sección FAQ, para asistir a sus franquiciados en la toma de decisiones dentro de un sistema establecido.

Si no, Ud. corre el peligro de armar una mera red de distribuidores u operadores de su negocio, que no tiene nada que ver con un sistema de franchising, aunque Ud. diga que tiene varias franquicias en operación. 

Se espera de los franquiciados una gran autonomía para resolver situaciones en territorios remotos, pero enmarcados en un SISTEMA. Si Ud. no tiene un sistema de franchising, no puede vender franquicias. Si lo hace, puede tener problemas, y algunos de estos pueden ser graves.

Ahora bien, si Ud. no tiene un concepto diferente, una ventaja competitiva, algo que no le pueden copiar, entonces Ud. no va a poder sistematizar nada. Y entonces que va a vender, ¿más de lo mismo?.

No se trata de inventar la pólvora porque ya está inventada. Una ventaja competitiva, es decir, algo que no le pueden copiar, puede venir de varias fuentes, por ejemplo un producto único, por ejemplo un acuerdo muy bueno y único con algún proveedor, por ejemplo una habilidad única, por ejemplo alguna cuestión especial del escenario, por ejemplo un acuerdo especial con un grupo de clientes.

Si Ud. logra una ventaja competitiva, entonces puede sistematizar un concepto, y si quiere, recién ahí puede pensar en vender franquicias.

Lo demás, es chamuyo.






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miércoles, 6 de junio de 2018

Las franquicias no son para cualquier persona, de hecho, muy pocas personas pueden comprar una franquicia




La mayoría de las personas no deberían aventurarse a tener un negocio propio, aún cuando ese sea su sueño. Muy pocas personas tienen el coraje necesario para hacerlo y el estómago para soportar las tensiones diarias y el trabajo sostenido durante más de doce horas por día.

Muchas personas pelean una batalla diaria con la relación de dependencia, cualquiera sea el escalón de la pirámide corporativa en la que se encuentran, o la posición que ocupen en una pyme. Sin embargo están allí porque prefieren ese vínculo al de tener que enfrentarse al riesgo empresario. La fantasía de la empresa propia puede ser una vía de escape para las angustias de tener que soportar los malos tratos jerárquicos, las injusticias y los caprichos corporativos. O peor aún, la alienación que se siente al saberse parte de un sistema de engranajes que no se sabe bien para que sirven pero que la sociedad reconoce como "el sistema" indiscutible y aceptado.

Pero como contrapartida, muchas personas que salen de sus trabajos de relación de dependencia para armar su propia empresa o para comprar una franquicia, se encuentran con un mundo aterrador, en el que hay que pagar sueldos y aguinaldos, pagar impuestos, pagar luz y gas, pagar intereses altísimos a los bancos, pagar comisiones a las tarjetas de crédito y débito que pocos sabios de comarcas lejanas podría explicar su significado, buscar mejores proveedores, olvidarse de cobrar un sueldo fijo a fin de mes y de los fringe benefits a los que lo tenía acostumbrado la corporación, levantarse muy temprano y acostarse muy tarde porque todos los días surge algo nuevo en el negocio o la empresa, en fin, el mundo empresario. (De hecho, cómo sacar dinero del giro de la franquicia para uso personal es una de las cuestiones que más le cuestan aprender e interpretar a ex-ejecutivos acostumbrados al pago mensual riguroso de sueldos con aportes y otros beneficios).

"Entrepreneurship es un estilo de vida", escribí en Pasión Entrepreneur en 1991, no es el estereotipo del empresario con un habano en una oficina vidriada mirando el mar, o, en forma más tangible, el hombre o la mujer que es totalmente libre y hace lo que quiere porque es dueña de su empresa. Para llegar a hacer lo que quiere, tiene que pasar mucho tiempo hasta alcanzar la etapa de la construcción de marca y empresa que le de justamente algo de tiempo libre. 


Entonces, diría el empleado en relación de dependencia, "¿Para qué sirve ser independiente?".

Justamente, no es que "sirva" para algo, es nada más que un estilo de vida.

Que no es para cualquiera.

Es cierto que una franquicia viene con el adjunto de una gran cantidad de problemas en cierta forma "resueltos", pero el franquiciante le hace un gran daño al potencial franquiciado y a su sistema en general, diciéndole que la franquicia resuelve todos los problemas de la vida empresaria porque eso es una flagrante mentira.

Franchising es un término que para algunos empresarios es excitante y atractivo y para otros es causa de temores y vacilaciones. Lo cierto es que el franchising es una de las estrategias de crecimiento más estables y sostenible que se hayan inventado en la historia de los negocios. Pero si no se la implementa con rigor, el crecimiento se puede venir en contra y causar una catástrofe.

Ese rigor debe empezar por la correcta elección de un franquiciado. Este es un punto crítico para el franquiciante.

Pero es más crítico aún para el potencial franquiciado, que es por lo general una persona que está en relación de dependencia y "sueña" con el fascinante mundo de la independencia financiera, argumento que utilizan muchos franquiciantes para vender sus franquicias. Ver ¿Existe el franquiciado "ideal"?, 10 rasgos del franquiciado existoso, y 13 preguntas para hacerle a un franquiciado actual de la marca que quiero comprar.

La persona insatisfecha con su empleo en relación de dependencia que piensa que su estilo de vida es empresario y que su vida va a cambiar para mejor comprando una franquicia, tiene que hacer un buen trabajo de due dilligence de la franquicia que piensa comprar. Este trabajo implica visitar a varios de los franquiciados actuales, con el objetivo de entender en qué consiste el trabajo independiente y verificar dentro suyo si está a la altura del requerimiento.

Al comprar una franquicia, nunca más se va cobrar dos veces el mismo sueldo. Nunca más una empresa, que no sea su franquicia,  le va a pagar el seguro médico, ni las vacaciones, ni los aportes previsionales, ni aguinaldos, ni vacaciones, ni va a poder pedir un día para "hacer trámites" porque en todo caso se lo tiene que pedir a sí mismo, o un adelanto de sueldo, o un vale a cuenta. Ahora todo el riesgo es suyo.

Por supuesto, la ganancia también. Y todo lo que le va a contar a sus nietos.



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