martes, 19 de junio de 2018

Cómo debe un franquiciado analizar a sus competidores territoriales



El desarrollo de una estrategia competitiva necesita de gran cantidad de información, y la parte menos sistematizada de cualquier empresa, especialmente de una franquicia, suele ser la investigación permanente del entorno para obtener la información necesaria que exige el planteo de una estrategia.

Es por eso que un franquiciado que establece en su franquicia territorial cuales son los pilares básicos del sistema de inteligencia competitiva que vaya sustentar el crecimiento de su empresa, gana en calidad y deja una sensación de gran profesionalismo con sus empleados.

Cuando un franquiciado desarrolla su negocio, aparecen casi por arte de magia los más variados consejeros y consultores, la mayoría de ellos con las mejores intenciones. Casi todos opinan, inclusive esposas, novias, madres, padres, primos, amigos, amigos de los amigos, contactos ignotos de Facebook y Twitter y de otras redes sociales, colegas, gerentes de otras empresas, proveedores. 

Todos hacen pasar por su propia lente la información que reciben y la devuelven al entorno, en forma poco clara y poco utilizable. 

No hay que desechar nunca ninguna información ni ningún consejo, pero hay que armar la red propia de espionaje, para purificar toda la información que se recibe, leerla entre líneas, atar cabos, descubrir “perlas” relevantes en el medio de toneladas de datos superfluos y opiniones de familiares.

En este tema de recopilar información, es donde más la estrategia empresaria debe echar mano a las enseñanzas de la estrategia militar o de las fuerzas de seguridad, y también a las tácticas altamente desarrolladas de la guerrilla y la contraguerrilla. En todos estos casos, existen “aparatos” muy bien montados de investigación, interpretación y detección de datos que a veces parecen no tener importancia pero que, correctamente procesados, pueden ser decisivos en la batalla. 



Por ejemplo, pueden hacernos descubrir el ingreso de un nuevo competidor al territorio, como lo fue, en su momento, el franquiciado ahora establecido.

Como tener un departamento de inteligencia especialmente montado en una empresa es muy costoso (mucho más en una franquicia), lo que se busca es dejar el precedente de que la filosofía rectora de la franquicia y de todos sus empleados es que todos actúen como “agentes secretos” en la calle, no simplemente detectando el ingreso de un nuevo competidor o el cambio en las condiciones de venta de un proveedor, sino más bien interpretando las condiciones anteriores que hicieron posible que esas cosas ocurrieran.

Si Ud. como franquiciado y sus empleados no llevan en la sangre esta idea de vivir en alerta permanente, puede que ocurra el efecto inverso: que los competidores establecidos lo aprovechen a Ud. y a sus empleados como “informadores involuntarios” de sus negocios, aún cuando Uds. no se den cuenta que están siendo utilizados de esta manera. Por eso es tan importante que tanto Ud. como sus empleados, siendo que forman parte de la empresa “científica” del territorio, nunca hablen de la competencia, porque muchas veces sus interlocutores pueden haber sido enviados por la competencia para “tirarles de la lengua”.

En este sentido es muy importante que sus contactos habituales en los bancos, en los bares y restaurants del territorio, o en otros lugares que frecuenten sus empleados, no reciban información estratégica de su franquicia.

Un caso muy importante es su contador. El conoce todos los movimientos monetarios de su franquicia. Seguramente que es un profesional muy respetado en su territorio, y que se maneja muy honesta y profesionalmente al respecto. De todas maneras, sea cauteloso con la información estratégica que comparta con él.

En sentido contrario, sea Ud. quien desarrolle una red de espionaje en el territorio. Esto no es ningún delito. Es un tema de negocios. Ud. debe usar toda la información que reciba de esta red para uso exclusivo de su negocio de franquicia, y no para otras cosas en las que sí podría incurrir en algún tipo de problema legal.

En estos momentos, la información es tan valiosa como lo eran los recursos naturales hace cien años. Por eso hay que obtenerla y cuidarla, porque es la fuente de ventajas competitivas más extraordinaria que existe en la actualidad.

La información “está en el aire”, dentro o fuera de la empresa, y hay que aprender a leerla. Las fuentes de esta información son muy numerosas: eventos, ferias y exposiciones, quejas de clientes, clima de negocios, newsletters, sites de internet, blogs, redes sociales, actividades municipales, actividad política, diarios, revistas y otras publicaciones, grupos de afinidad, actividades de cámaras empresarias, conversaciones con clientes, proveedores y colegas, estrategia comunicacional de los competidores, programas periodísticos, debates empresarios, eventos deportivos nacionales e internacionales, en fin, la lista es interminable.

Este tipo de información no tiene estructura, es desorganizada y caótica. Hace falta el “instinto asesino” del empresario para descubrir una aguja en el pajar. 

El trabajo sistemático de depuración e interpretación de datos conduce a resultados asombrosos. Un buen análisis de la información competitiva puede ser la diferencia que lo llevará a Ud. a ser un empresario prestigioso de su territorio, en lugar de ser uno de los tantos comerciantes que hacen todos los días lo mismo y no pueden crecer y adelantarse al ciclo económico.



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miércoles, 13 de junio de 2018

¿Cuál es la parte más importante de un sistema de franchising?



La mayoría estará tentada de decir que es la marca y la trayectoria. Otros dirán el producto excelente. Y otros dirán que es la ubicación espectacular que tienen las diferentes franquicias.

Ninguna de estas respuestas es la correcta.

La parte más importante de un sistema de franquicias es, como su nombre lo indica, EL SISTEMA.

Es decir, un conjunto de procedimientos ordenado en base a la experiencia, que produce un resultado positivo respecto a la cantidad de dinero que se puso al montarlo.

Y lamentablemente, vemos mucha improvisación. Parece que basta decir "vendemos franquicias" para que aparezcan interesados, y después vemos como lo montamos. 

"¿Franchising?", ¡pero si es muy fácil!"

Varias veces me referí al peligro de los montajes del tipo fatto in casa. Ver por ejemplo Prepararse para ser franquiciante, y también Realmente, ¿puede Ud. convertirse en franquiciante?.

Lo invito a hacer un ejercicio. Vaya a un local de franquicia que le resulte familiar, me refiero a una marca consolidada, por ejemplo de fast food. Las mejores están diseminadas por todo el país. Haga su pedido y siéntese cerca de las cajas. Observe todo lo que pasa desde que entra un cliente y hace un pedido. Mire con atención a cada empleado involucrado y todas las acciones que realiza en forma sistemática. ¿Entiende lo que quiero decir?. Ud. está viendo un sistema en acción.

Si Ud. quiere vender franquicias y hacer de esto un hecho memorable, entonces tiene que tener toda su operación sistematizada, cada puesto de trabajo con una descripción de tareas perfectamente documentada, cada situación que pueda presentarse muy estudiada con un árbol de decisiones y sus correspondientes respuestas, y un diagrama de flujos perfectamente controlado para cada sector y cada posición. Asegúrese de incluir en su Manual de Operaciones, como anexo, una sección FAQ, para asistir a sus franquiciados en la toma de decisiones dentro de un sistema establecido.

Si no, Ud. corre el peligro de armar una mera red de distribuidores u operadores de su negocio, que no tiene nada que ver con un sistema de franchising, aunque Ud. diga que tiene varias franquicias en operación. 

Se espera de los franquiciados una gran autonomía para resolver situaciones en territorios remotos, pero enmarcados en un SISTEMA. Si Ud. no tiene un sistema de franchising, no puede vender franquicias. Si lo hace, puede tener problemas, y algunos de estos pueden ser graves.

Ahora bien, si Ud. no tiene un concepto diferente, una ventaja competitiva, algo que no le pueden copiar, entonces Ud. no va a poder sistematizar nada. Y entonces que va a vender, ¿más de lo mismo?.

No se trata de inventar la pólvora porque ya está inventada. Una ventaja competitiva, es decir, algo que no le pueden copiar, puede venir de varias fuentes, por ejemplo un producto único, por ejemplo un acuerdo muy bueno y único con algún proveedor, por ejemplo una habilidad única, por ejemplo alguna cuestión especial del escenario, por ejemplo un acuerdo especial con un grupo de clientes.

Si Ud. logra una ventaja competitiva, entonces puede sistematizar un concepto, y si quiere, recién ahí puede pensar en vender franquicias.

Lo demás, es chamuyo.






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miércoles, 6 de junio de 2018

Las franquicias no son para cualquier persona, de hecho, muy pocas personas pueden comprar una franquicia




La mayoría de las personas no deberían aventurarse a tener un negocio propio, aún cuando ese sea su sueño. Muy pocas personas tienen el coraje necesario para hacerlo y el estómago para soportar las tensiones diarias y el trabajo sostenido durante más de doce horas por día.

Muchas personas pelean una batalla diaria con la relación de dependencia, cualquiera sea el escalón de la pirámide corporativa en la que se encuentran, o la posición que ocupen en una pyme. Sin embargo están allí porque prefieren ese vínculo al de tener que enfrentarse al riesgo empresario. La fantasía de la empresa propia puede ser una vía de escape para las angustias de tener que soportar los malos tratos jerárquicos, las injusticias y los caprichos corporativos. O peor aún, la alienación que se siente al saberse parte de un sistema de engranajes que no se sabe bien para que sirven pero que la sociedad reconoce como "el sistema" indiscutible y aceptado.

Pero como contrapartida, muchas personas que salen de sus trabajos de relación de dependencia para armar su propia empresa o para comprar una franquicia, se encuentran con un mundo aterrador, en el que hay que pagar sueldos y aguinaldos, pagar impuestos, pagar luz y gas, pagar intereses altísimos a los bancos, pagar comisiones a las tarjetas de crédito y débito que pocos sabios de comarcas lejanas podría explicar su significado, buscar mejores proveedores, olvidarse de cobrar un sueldo fijo a fin de mes y de los fringe benefits a los que lo tenía acostumbrado la corporación, levantarse muy temprano y acostarse muy tarde porque todos los días surge algo nuevo en el negocio o la empresa, en fin, el mundo empresario. (De hecho, cómo sacar dinero del giro de la franquicia para uso personal es una de las cuestiones que más le cuestan aprender e interpretar a ex-ejecutivos acostumbrados al pago mensual riguroso de sueldos con aportes y otros beneficios).

"Entrepreneurship es un estilo de vida", escribí en Pasión Entrepreneur en 1991, no es el estereotipo del empresario con un habano en una oficina vidriada mirando el mar, o, en forma más tangible, el hombre o la mujer que es totalmente libre y hace lo que quiere porque es dueña de su empresa. Para llegar a hacer lo que quiere, tiene que pasar mucho tiempo hasta alcanzar la etapa de la construcción de marca y empresa que le de justamente algo de tiempo libre. 


Entonces, diría el empleado en relación de dependencia, "¿Para qué sirve ser independiente?".

Justamente, no es que "sirva" para algo, es nada más que un estilo de vida.

Que no es para cualquiera.

Es cierto que una franquicia viene con el adjunto de una gran cantidad de problemas en cierta forma "resueltos", pero el franquiciante le hace un gran daño al potencial franquiciado y a su sistema en general, diciéndole que la franquicia resuelve todos los problemas de la vida empresaria porque eso es una flagrante mentira.

Franchising es un término que para algunos empresarios es excitante y atractivo y para otros es causa de temores y vacilaciones. Lo cierto es que el franchising es una de las estrategias de crecimiento más estables y sostenible que se hayan inventado en la historia de los negocios. Pero si no se la implementa con rigor, el crecimiento se puede venir en contra y causar una catástrofe.

Ese rigor debe empezar por la correcta elección de un franquiciado. Este es un punto crítico para el franquiciante.

Pero es más crítico aún para el potencial franquiciado, que es por lo general una persona que está en relación de dependencia y "sueña" con el fascinante mundo de la independencia financiera, argumento que utilizan muchos franquiciantes para vender sus franquicias. Ver ¿Existe el franquiciado "ideal"?, 10 rasgos del franquiciado existoso, y 13 preguntas para hacerle a un franquiciado actual de la marca que quiero comprar.

La persona insatisfecha con su empleo en relación de dependencia que piensa que su estilo de vida es empresario y que su vida va a cambiar para mejor comprando una franquicia, tiene que hacer un buen trabajo de due dilligence de la franquicia que piensa comprar. Este trabajo implica visitar a varios de los franquiciados actuales, con el objetivo de entender en qué consiste el trabajo independiente y verificar dentro suyo si está a la altura del requerimiento.

Al comprar una franquicia, nunca más se va cobrar dos veces el mismo sueldo. Nunca más una empresa, que no sea su franquicia,  le va a pagar el seguro médico, ni las vacaciones, ni los aportes previsionales, ni aguinaldos, ni vacaciones, ni va a poder pedir un día para "hacer trámites" porque en todo caso se lo tiene que pedir a sí mismo, o un adelanto de sueldo, o un vale a cuenta. Ahora todo el riesgo es suyo.

Por supuesto, la ganancia también. Y todo lo que le va a contar a sus nietos.



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martes, 22 de mayo de 2018

Si lo que más le preocupa a un franquiciado es el ROI, estamos ante un problema


Hay quienes todavía piensan que un problema puede reducirse a sus componentes, analizar cada uno de estos componentes por separado, y luego "unir" todos los componentes y llegar a un resultado "valedero" para el sistema total. Este es el famoso reduccionismo, corriente científica que prevaleció por mucho tiempo en las universidades y ambientes científicos de todo el planeta.


Con este concepto, pareciera que es posible reducir el sistema franquiciante-franquiciado-proveedores-clientes a sus componentes, analizarlos por separado y luego unir todas las conclusiones para llegar a una verdad indiscutible. 

El pensamiento sistémico del último siglo nos ayudó a ver que un sistema es un conjunto indivisible, en el que cualquier cambio que ocurra en uno de sus nodos, repercute irremediablemente en el funcionamiento de todo el sistema, y no solo en ese nodo, de manera que analizar solamente lo que pasa en ese nodo por separado es cuando menos, ingenuo. En un artículo publicado por Joe Mathews, en el grupo LinkedIn  Franchising Thought Leaders al que me honra pertenecer, se ensaya una explicación exhaustiva de este tema y se muestran cuáles son las características que tenían en sus primeras etapas las que hoy son marcas icónicas, con una idea rectora: la marca es mucho más que el franquiciante. 

Así que si lo primero que pregunta el potencial franquiciado es por el período de repago de su inversión, como si este fuera el componente más importante del sistema, entonces algo falló.

En el mundo de las inversiones existen dos grandes grupos: las de corto y las de largo plazo. Las primeras son especulativas, coyunturales, entran y salen en forma rápida, llevándose algo en el camino o perdiendo todo, sin importar mucho porque este tipo de inversor está siempre a la pesca de multiplicar muy rápidamente su dinero y tiene encendido el radar en todo el mundo para ir de aquí hacia allá sin sobresaltos.

Las segundas son productivas o comerciales, son estructurales, son de largo aliento, están pensadas para dejar una marca o algo tangible en una ciudad, en un territorio, además del interés de hacer dinero. No da lo mismo aquí o allá. Aquí es mucho más importante que allá. Este tipo de inversor crea industrias, comercios, estructuras inmobiliarias, generación y distribución de energía, infraestructura duradera. Este tipo de inversor es mucho más "ingenuo", si se quiere, que el que compra bonos hoy para salir mañana con mucho más dinero. Bueno, ingenuo en términos de dinero...

Los primeros están mucho más interesados por ROI que los segundos. No digo que los segundos no estén interesados en recuperar su inversión. Lo que digo es que no es lo único que los preocupa, ni mucho menos, ahora ya en nuestro tema, lo que los hace (o debería hacer) entrar en un programa de franquicias. 

Si el potencial franquiciado va a entrar a un programa de franquicias por el ROI que le muestra el franquiciante en su planilla de Excel, creo que sería mucho mejor que comprara bonos del tesoro, porque comprando una franquicia va a tener que trabajar (¡y mucho!) para ganar lo mismo que ganaría con la especulación financiera en un par de días.

¿A cuál de los mundos pertenece Ud.? ¿Al primero? Entonces, por favor, aléjese del franchising porque va a causar más problemas de los que va a solucionar.

Pero más importante aún que el tema estructural, está el tema de cómo se calcula el retorno de la inversión y por lo tanto, el período de repago.




Perdón si me pongo un poco académico. He visto calcular el período de repago con la ganancia antes de impuestos de un año de operación de la franquicia.

Este método, muy utilizado por..., los miembros del primer grupo de inversores, es un método rápido, impreciso y, para el caso de una inversión estructural como lo es la compra de un franquicia por parte de un franquiciado, absolutamente errónea.

Pero como es un método sencillo que se hace con la calculadora del celular, entonces le dicen al franquiciado: "mire, Ud. toma la ganancia antes de impuestos del negocio y luego divide la inversión inicial que va a hacer por esa ganancia y le da el número de años que va a tardar en recuperar su inversión" (?!) Ojo, una cosa es la inversión inicial y otra muy distinta es la "máxima exposición financiera". En el mejor de los casos, inversión inicial y máxima exposición financiera van a coincidir, pero solo en el caso en el que el resultado del primer año de operación de la franquicia sea positivo. Si no, no, y entonces, el resultado negativo del primera año tendrá que ser sumado a la inversión inicial.

Ahora bien, ¿Por qué antes de impuestos? ¿Es que no pensamos pagar el impuesto a las ganancias? Algunos me dirán, EBITDA es un múltiplo muy aceptado en la comunidad de inversores. ¿De qué inversores? ¿De los primeros? Ah bueno, gracias. Pero aunque se refiera a todas las inversiones, ¿sólo por estar aceptada es correcta? Cuidado con las modas importadas de Wall Street, por favor.

Otra cosa importante: La ganancia que se muestra, ¿es una ganancia promedio de todos los años? ¿Y el valor tiempo del dinero? Está bien, si lo que queremos hacer es un "masomenismo", entonces no hay problema. Pero yo prefiero ser preciso y sincero con los que me consultan para comprar una franquicia. 

Es necesario tener en cuenta que un franquiciado, como cualquier empresario, va a tener que hacer inversiones en su negocio. Muchos programas de franquicias que hoy se ofrecen en el mercado no consideran las re-inversiones necesarias para mantener a la franquicia en su posición competitiva en el territorio, que van a tener que ser hechas por el franquiciado a lo largo del período contractual. Tampoco tienen en cuenta las variaciones en el capital de trabajo que se van a producir en cada año. Si la ganancia utilizada para calcular el período de repago es ingresos menos egresos en promedio y en términos generales, la verdad es que el resultado va a ser cualquier cosa.

Yo prefiero usar FCFF, free cash flow for the firm, una medida de performance financiera que expresa la cantidad de cash neto generada por la franquicia una vez que se deducen los gastos, los impuestos, los cambios en el capital de trabajo y las inversiones. FCFF en un período determinado es una muestra real de la rentabilidad de la franquicia. FCFF representa el cash disponible para el inversor después de que la empresa pagó todos sus costos para hacer negocios, es decir, inversiones de corto plazo como activos corrientes (ej. stock de mercaderías) e inversiones de largo plazo (ej. equipamiento). FCFF es una excelente forma de medir la performance de una empresa, porque tienen en cuenta todos los ingresos en forma de facturación de la empresa, todos los gastos en forma de gastos corrientes y todo el cash necesario para la inversión destinada a mantener al negocio en crecimiento. El cash que sobra después de este cálculo, es el FCFF de la franquicia.

FCFF = EBITDA x (1- tasa de impuestos) - inversiones de largo plazo - inversiones en capital de trabajo

Cada FCFF se calcula para cada año en el Excel del modelo de franquicia y se trae al momento cero, descontado con una tasa de interés que tiene que ver con el humor de los mercados y del analista que hace el cálculo, y se van sumando año a año. Es decir, por ejemplo, el FCFF del año 3 se trae descontado por (1+tasa de descuento) al cubo, y así sucesivamente. Se van sumando los FCFF calculados de esta manera y entonces, en el momento en el que la máxima exposición financiera se iguala con esta suma, se tiene el período de repago. Así de sencillo.


En el artículo de Joe Mathews que mencioné al principio, se muestran los peligros de analizar los componentes de un sistema de franquicias por separado. Como vemos, el cálculo que acabamos de mostrar, desconoce miles de componentes que hacen al sistema, y que solo pueden mostrar el éxito o el fracaso en forma conjunta, cuando todos actúan a la vez realimentándose entres si. ¿Por qué solamente debería considerarse el factor de retorno de la inversión, y encima mal calculado?

Como conclusión, no me canso de repetirlo, solamente métase en un programa de franquicias que tenga sobre Ud. un efecto de "encantamiento" de marca. Todo lo que el marketing llama "producto imaginario". De esa manera, Ud. lo va a convertir en un éxito en su territorio. Y no por el ROI que le prometieron con la calculadora del celular.

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miércoles, 16 de mayo de 2018

¿Puede el franquiciado hacer publicidad en su territorio?



Existen ocho “autopistas” en la comunicación de productos y servicios. No todas las autopistas pueden o deben ser utilizadas por un empresario para comunicar sus productos. Es más, en algunos casos, alguna autopista puede resultar contraproducente para comunicar un producto. Ellas son:

  • Publicidad: es todo mecanismo de comunicación que acerca el público al producto. Emplea básicamente los medios gráficos (revistas, diarios), electrónicos (TV, radio, banners en páginas de internet), vía pública, cartelería impactante en el local propio (in-store-marketing). La publicidad se está tornando en los últimos 10 años en un mecanismo de comunicación que solo sirve para productos de consumo masivo, sea por su costo o por su efectividad. En el caso de una franquicia territorial, solo es recomendable para el franquiciado pactar algún tipo de publicidad con medios muy específicos como son los medios gráficos locales de su territorio, por ejemplo, diarios y revistas locales, y también en alguna emisora de radio local. No gaste dinero en campañas televisivas en canales locales de TV, porque aunque sean “baratas” no sirven para mucho. Tampoco sirve una pantalla de vía pública en el barrio, además, estas suelen ser muy costosas. En términos generales, el franquiciado debe dejar que la publicidad general y en grandes medios la haga el franquiciante, quien se supone tiene mejor poder de negociación con las grandes empresas para poder diseñar estratégicamente una construcción de marca general para todos los territorios.


  •  Promoción: es todo mecanismo de comunicación que acerca el producto al público (sentido inverso a la publicidad). Esta sí suele ser una herramienta muy útil para el franquiciado. Ud. debe invertir gran parte de su presupuesto de marketing en promoción. Para esto, Ud. debe invertir en eventos gratuitos o reuniones especiales con grupos de personas líderes de opinión de su territorio, los niños de algún Colegio, los deportistas de algún Club, los alumnos de alguna Universidad, y en general, los miembros VIP de su territorio, para que prueben el producto, la marca y la franquicia, se enamoren de ellos y lo hagan conocer a través del boca a boca. Nada se compara con probar el producto en carne propia, así que invierta tiempo y dinero en personas en las que Ud. confía en que pueden ayudarlo a esparcir el concepto de su franquicia por el territorio.


  •  Eventos: suelen ser muy exitosos, especialmente cuando la comunidad local identifica un evento con un servicio que se brinda en forma gratuita. Organizar eventos en su territorio le da a Ud. una gran oportunidad de sobresalir y diferenciarse de la competencia al brindar un servicio gratuito que le sirve a todos para mejorar su calidad de vida y la del entorno en general. Los vecinos del territorio deben relacionarlo a Ud. y a su franquicia como personas preocupadas por mejorar el nivel de vida de la comunidad, profesionalizando la industria correspondiente de su ciudad, llevándola un escalón más arriba. Hay muchas empresas que pueden ayudarlo en estos eventos, especialmente los proveedores, y también músicos y bandas musicales, actores unipersonales o grupos teatrales, publicistas, editoriales, Ud. encontrará muchas oportunidades en su territorio para sobresalir.


  • Relaciones Públicas: este es un mecanismo que consiste en contactar a las personas más importantes de su territorio para que conozcan su franquicia y todo lo que Ud. está haciendo en el territorio, invitados especialmente por Ud. La idea es hacer una serie de cenas o almuerzos especiales (si su franquicia es gastronómica, esto le viene como anillo al dedo, si no, entonces elija un buen restaurante del territorio), con profesionales (médicos, ingenieros, abogados, contadores, arquitectos, escribanos), empresarios locales muy conocidos, docentes de colegios y de universidades, actores y actrices, periodistas, deportistas, fuerzas vivas (policía, bomberos, hospitales y clínicas, municipalidades, la lista es interminable), todas las personas célebres de su territorio, que son valoradas por la comunidad, y cuya opinión es escuchada y valorada por todos. El objetivo de este tipo de acciones es crear una opinión pública positiva y prestigiosa de su franquicia y la inversión que Ud. realiza en este tipo de acciones es relativamente baja, ya que consiste en una cena para 5 o 6 personas, una vez por mes.


  • Prensa: también resulta un mecanismo muy exitoso cuando está bien empleado. Consiste en comprar espacios en medios locales (gráficos, radiales o televisivos) para que le hagan un reportaje a Ud. con el objetivo de que el público se entere de lo que pasa en su franquicia a través de sus protagonistas y de una nota informal. El público acepta de muy buen grado una nota en un diario local o en un canal de televisión local, y genera expectativas favorables hacia la marca y el producto. Fíjese que esto es muy diferente a hacer una campaña publicitaria en los mismos medios. La gente decodifica que la campaña es paga y tendenciosa y que la prensa o el reportaje es “espontáneo”, por lo tanto, desarrolla un sentimiento mucho mejor hacia este último.


  • Internet: Esta suele ser una buena opción para invertir parte de su presupuesto de marketing. La idea es comprar espacios para colocar banners publicitarios en sitios de internet muy visitados en su territorio (por ej., diarios locales), desarrollar videos para subir a sitios afines con la actividad de su franquicia, y desarrollar las redes sociales como Facebook, Twitter, Youtube, Instagram y similares a través de programas de marketing viral. Por lo general, Ud. deberá contratar a empresas que se dedican a este tipo de técnicas de marketing, pero esa es plata bien invertida, especialmente para atraer a los más jóvenes. Todo lo que Ud. haga en redes sociales será generalmente controlado por el community manager del franquiciante, quien será el responsable último de modificar o eliminar los contenidos que no se adecuen fielmente a la estrategia de marca del franquiciante. 


  • Marketing Directo: consiste en comunicarse directamente con cada cliente, uno a uno, a través de algún tipo de material, por lo general gráfico o telefónico. Ud., debe confeccionar bases de datos de todo tipo en su territorio, por ejemplo, socios de tal Club, empleados de tal Empresa, estudiantes de tal Universidad, gerentes corporativos, miembros de tal Asociación, la lista es infinita. Después debe contactarlos telefónicamente y/o a través del envío de mails y comunicaciones especialmente diseñadas. La confección de estas bases de datos es una tarea ardua y dificultosa. No se hace de un día para otro sino que se van agregando datos a medida que se puede. Se suelen armar promociones especiales para capturar las direcciones electrónicas de las personas, pero en general, la gente es reacia a entregar su e-mail a cambio de alguna otra cosa. La base de datos clasificada del cada territorio es una larga tarea y hay que ser paciente. De todas maneras, puede ser usada a medida que se va armando, para poder direccionar acciones especiales con los datos con los que se cuenta.


  • Fuerza de Ventas: consiste en invertir en el recurso más importante que Ud. tiene en su franquicia: sus recursos humanos. Todos sus empleados pueden ser sus mejores vendedores si están motivados y sienten orgullo de trabajar en su franquicia. Estar motivado es un conjunto de cosas, entre las que se encuentran una buena remuneración y un premio monetario por objetivos que se logren en conjunto, el pago en término de esa remuneración, acordarse de cada cumpleaños de un empleado y obsequiar un regalo al cumpleañero o a alguno de sus hijos, festejar en su franquicia el nacimiento de un bebé de un empleado, lograr un sentido de pertenencia a través de llevar un uniforme y compartir un estilo de trabajo, crear una sensación de contar con un líder comprensivo que escucha a sus empleados  y trata de solucionar sus problemas, construir una idea de "familia" a través de actividades en conjunto, como asados de los empleados o equipos de fútbol que participan en ligas locales. Todo esto termina redundando en empleados que atienden con una sonrisa y con plena actitud de servicio y en un ambiente de trabajo que hace que los empleados tengan ganas de ir a trabajar a su franquicia, que otros quieran entrar a trabajar en cuanto haya una vacante, y que el negocio tenga una larga cola de  clientes esperando en la vereda para entrar. En última instancia, esta es la autopista de marketing más valiosa con que Ud. cuenta para hacer conocer su franquicia y los valores que transmite a su comunidad.

Como Ud. puede observar, no solo de publicidad vive el hombre. Hacer marketing es mucho más que pensar en simples inversiones publicitarias, que además, como queda dicho, no son las más recomendables como táctica territorial.



Pero nunca olvide que todo lo que Ud. haga en materia de marketing, deberá estar antes aprobado por escrito por el franquiciante. Es la única manera que tiene el sistema franquiciante-franquiciado-cliente de recibir siempre un mensaje coherente de marca que crezca y se consolide a medida que pasa el tiempo.


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jueves, 10 de mayo de 2018

Marketing de la franquicia: el rol estratégico y táctico del franquiciado



Con el nombre general de “marketing” se concentran una serie de disciplinas orientadas a:
  • mantener satisfechos a los clientes actuales, conociendo sus preferencias y asegurándose de ofrecer en el local de franquicia lo que ellos realmente quieren.

  • atraer nuevos clientes, entendiendo por qué los “no-clientes” no vienen a nuestra franquicia e investigando qué nuevos productos y servicios podríamos ofrecer para atraerlos.

  • informar a los clientes actuales y futuros de nuestros productos y servicios, a través de una comunicación eficiente, relaciones públicas, prensa y ventas corporativas.

Para llevar a cabo correctamente las actividades de marketing de su franquicia, y hacer que se destaque en su territorio y tenga más clientes día a día, Ud. debe encarar un plan de marketing que contenga componentes estratégicas y tácticas.

La estrategia es de mediano y largo plazo, es desordenada, intuitiva, innovadora, creativa, caótica. La estrategia debe estar a cargo del franquiciante, ya que por su naturaleza, puede mirar el laberinto desde arriba y darle forma al caos para tratar de ordenarlo. En este sentido, el franquiciado y su franquicia cumplen un rol estratégico fundamental: la ocupación de un territorio. Este es el sentido estratégico de la franquicia, frenar a la competencia en su avance territorial, siendo este un análisis cuasi-militar.

En cambio la táctica es de corto plazo, ordenada, reglamentada, predecible, sin sobresaltos. El rol del franquiciado es netamente táctico, cumpliendo con un programa ordenado de tareas para mantener la posición y mejorarla según pasa el tiempo.

Claro, el franquiciado necesita una guía de su franquiciante, también para desarrollar su plan de marketing táctico-territorial. Cuando ambas disciplinas trabajan coordinadamente, el éxito es muy probable. Sin esa coordinación, el resultado sabemos que será el fracaso, y, como estamos acostumbrados los que trabajamos en esta industria desde hace tanto tiempo, la culpa la tendrá el franchising.

Las actividades tácticas del franquiciado consisten básicamente en la recopilación de información territorial.
  •  conocer las principales tendencias de la industria a la que pertenece su negocio de franquicia

  •  conocer todos los rincones de su territorio, sus principales organismos públicos, sus principales empresas, sus principales colegios y universidades, sus principales clínicas y hospitales, sus clubes, es decir, todas las oportunidades que se esconden detrás de cada esquina.

  •  conocer a sus clientes.

  • conocer a sus competidores.

  •  llevar a cabo una comunicación efectiva de su franquicia, de la marca que le fue confiada y de sus promociones y eventos.
Hasta aquí, la letra del manual del buen marketinero.


Pero ¿qué pasa en la práctica concreta de todos los días en una franquicia?

Es preciso que el franquiciado desarrolle un “instinto de curiosidad” para desarrollar su trabajo diario como franquiciado. Toda la información que existe en su territorio, está disponible para Ud. y para sus competidores, y siempre gana el que las ve primero. 

El problema es que las oportunidades están ocultas, no es simple verlas, hay que encontrarlas. Y para encontrar, primero hay que buscar. Por eso el tema de la curiosidad. 

La información viene en forma desordenada, sin ningún tipo de sistematización, a veces es confusa y contradictoria, y entonces, es necesario aprender a detectar perlas distribuidas por la playa, con la seguridad absoluta de que están ahí esperando que alguien venga a encontrarlas.

¿Cómo desarrollar ese instinto?

He aquí algunas ideas que Ud. debe aplicar a diario en forma sistematizada, asignando tareas y responsabilidades entre sus empleados, y fijando tiempos y objetivos. Con la información clasificada y sistematizada, Ud. y sus colaboradores deberían encontrar las oportunidades latentes en su territorio, antes que sus competidores.

Para encarar la búsqueda de direcciones, teléfonos, correo electrónico, y datos relevantes de los diferentes targets de su territorio, Ud. cuenta con herramientas como las páginas amarillas, los medios locales en los que sus posibles targets hacen publicidad, internet, especialmente GOOGLE que resuelve búsquedas en forma rápida y precisa, o simplemente, caminar su territorio y encontrar cosas que otros no encuentran.


  •  Haga una lista de todas las empresas de todos los tamaños de su territorio. Esta base de datos es de valor fundamental para su negocio y le da una enorme ventaja competitiva. Programe una agenda de visitas con estas empresas. Preséntese como franquiciado de su marca para su ciudad. Diseñe planes especiales para cada empresa e invite a los principales ejecutivos a probar su producto o su servicio. Ud. debe ganar prestigio en su territorio como innovador y vanguardista en su sector.


  •  Arme planes especiales de financiación para cada empresa en particular. Los gerentes de las empresas están acostumbrados a negociar y planificar plazos de pagos para lo que compran, y pueden considerar a su producto o servicio como un negocio más.


  •  Haga un listado de todos los clubes deportivos, gimnasios, instituciones deportivas oficiales, deportistas de todas las categorías, equipos y selecciones de todas las disciplinas deportivas de su territorio. Prepare planes de venta para cada uno de ellos. Haga que lo vean como un “solucionador” de "problemas", a la vez que su franquicia gana en prestigio y confiabilidad.  


  •  Ud. tiene la oportunidad de convertir una venta en muchas ventas más. Una persona que asiste a su local de franquicia,   puede ser su mejor vendedor a partir de ese momento, si tuvo una experiencia de compra que lo deleitó.  Esto es lo que se llama marketing viral y sus resultados son explosivos para la venta. Si usted es proactivo y va armando una buena base de relaciones, puede aprovechar el efecto multiplicador que tiene el boca a boca, para que una venta le traiga muchas ventas más.


  • Invite a cenar a las personas más importantes de su territorio. Ud. tiene en su territorio a un grupo VIP con quien tiene que entablar una profunda relación, para que conozcan en profundidad los productos y los servicios de su franquicia y de qué manera pueden estos ser aprovechados para mejorar el bienestar de la población en general.  Invítelos a conocer su franquicia y organice para ellos eventos especiales. Sea Ud. quien genere y profesionalice el trabajo en su zona, haga que lo identifiquen con la iniciativa y la pro actividad. La lista de personajes VIP de su territorio es ilimitada: médicos de renombre, ingenieros, empresarios, abogados, directores de colegios y universidades, presidentes de clubes, comisarios, jefes de bomberos, directores de hospitales…


  • Organice periódicamente eventos especiales abiertos al público en su local de franquicia, con base temática en algún producto que quiere promocionar. Esta es la mejor inversión en marketing que Ud. puede hacer. Alguno de los asistentes se convertirá en cliente en poco tiempo.

Ahora bien, todos estos clientes pueden tener hábitos y conductas muy diversas para consumir y para elegir sus lugares de consumo.

La teoría marca tres tipos de clientes de acuerdo al lugar de consumo:


  • Clientes Flux. Son aquellos que viven y/o trabajan muy cerca de su local de franquicia. Pasan la mayor parte del día en un radio de 3 minutos a pie, haciendo centro en su local. Ud. debe medir este radio, calcular cuantas personas viven y/o trabajan en esa área, y estar en contacto e interacción permanente con estos clientes potenciales, ya que ellos son los que menos dinero le va a costar atraerlos.


  •  Clientes Traffic. Son los clientes que viven y/o trabajan fuera de ese radio, y que están en un radio superior, de aproximadamente 10 minutos en automóvil u otro medio de transporte. A estos clientes Ud. tendrá que atraerlos de alguna manera a su local de franquicia. Ellos van a evaluar la relación “molestia/ recompensa” que les genera ir a comprar a su franquicia. 


  • Clientes Traffic Inducidos. Son los clientes que compran en su local de franquicia pero que no fueron atraídos ni por sus acciones comunicacionales ni por la marca de su negocio, sino por alguna otra marca o local o empresa que está cerca de su local. Es decir, entraron a su local de franquicia porque ya estaban en la zona por alguna cuestión. De esto se deduce que este tipo de cliente puede ser muy atractivo si es atraído en conjunto por los comerciantes de una zona determinada que hacen acciones de atracción de clientes, aunque no para una marca específica, como típicamente ocurre en un Shopping Center o Mall comercial.

Como Ud. puede deducir, cada uno de estos tipos de clientes necesitan tipos especiales de comunicación. Y es ahí adonde más puede aportar Ud. al plan de comunicación estratégico de su franquiciante, ya que nadie como Ud. conoce sus hábitos territoriales.

Su función táctica es de trascendental importancia para la construcción estratégica de la marca. Trabajando coordinadamente se aumenta el valor de todos los participantes.

Los japoneses tienen un dicho "la estrategia sin táctica es inútil, pero la táctica sin estrategia es mortal".

Ambas son de fundamental importancia, y, más de una vez hemos visto una partida de ajedrez que termina llevándose el mejor táctico de los dos, aunque ambos hayan tenido una estrategia bien planteada.



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martes, 24 de abril de 2018

El ciclo EBITDA del franquiciante




En la Argentina hay muy pocas marcas que superen un par de decenas de franquicias en todo el país. Aún cuando todos los años se suman nuevos proyectos de franquicias, los franquiciantes tienen arduos problemas para conseguir franquiciados calificados, y si los consiguen, los problemas suelen ser mayores a la hora de evaluar el proyecto de inversión que significó lanzar un canal de franquicias.

Para que un proyecto de franquicia sea rentable para el franquiciante, es indudable que hay que tener varias franquicias en operación, facturando y pagando royalties como se supone que funciona un sistema de este tipo. Por supuesto, no hablo de los híbridos en los que solo se gana vendiendo mercaderías a los franquiciados, porque estos no son proyectos de franchising, sino más bien contratos de distribución o licencias soft, que tienen una serie de contingencias asociadas, a la hora de analizarlas bajo la lupa del nuevo código civil lanzado aprobado en 2015. Me refiero a proyectos de franquicias en el que el franquiciante gana dinero cobrando una parte de la facturación de sus franquiciados en los respectivos territorios, gracias a que estos usan su marca para atender a sus clientes.

Conseguir franquiciados calificados es difícil. Pero mucho más difícil es mantenerlos motivados y focalizados en el proyecto de crecimiento conjunto.

El franquiciante, al decidir lanzarse al mundo de las franquicias, tiene que tener en claro que va a tener que invertir una suma importante de dinero, como  lo hace, como empresario que es, en cualquier proyecto en el que se embarca.

¿Cuánto cuesta desarrollar un sistema de franchising? Haga click acá y lea el post que escribí al respecto.

¿Cuáles son las principales inversiones que tiene que hacer un franquiciante para desarrollar, mantener y hacer crecer su sistema de franchising? Fundamentalmente son cuatro: marketing, nuevo equipamiento (hardware y software para el control y el gerenciamiento), entrenamiento del franquiciado, y formación de un staff gerencial que planifique, ordene, controle y haga crecer el sistema, tanto en número de franquicias como en lo que respecta a la facturación de cada una de ellas. Haga click acá y lea el post que escribí sobre la formación de un staff gerencial dedicado al crecimiento del canal de franquicias.

Lamentablemente, un gran número de franquiciantes no han sido capaces de crecer, madurar y fortalecer sus marcas como lo habían proyectado. Algunos han frenado totalmente su crecimiento, otros han desaparecido, otros están debatiéndose en una espiral negativa que debilita la marca y aleja a posibles futuros franquiciados y angustia a los actuales. El ciclo es muy riguroso: si no se alcanza un cierto número de franquicias en operación, la inversión en el canal de franquicia es un mal negocio y habrá que tomar la decisión de continuarlo o discontinuarlo.

En el gráfico que muestro más abajo, se puede observar el ciclo por el que atraviesa toda empresa franquiciante desde que vende su primera franquicia. Este ejemplo es un caso real de una franquicia que cobra royalties de facturación e invierte consecuentemente en el sistema.

Se observa que desde el arranque y, en este caso, hasta que alcanzó la décima apertura, el EBITDA del proyecto fue negativo. A partir de allí, comenzó un ciclo de crecimiento que tiene algunos puntos de inflexión, determinados por las nuevas inversiones que hizo el franquiciante. Se determinan así cuatro etapas típicas: startup, crecimiento, expansión local y extensión geográfica.




Cada franquiciante planificará su crecimiento a su criterio y determinará cuál es el EBITDA que se ajusta a ese plan. No existe una fórmula única, salvo la de invertir permanentemente en el proyecto, de manera de mantener la posición competitiva alcanzada y mejorarla.

Por supuesto, no hay que perder de vista que, al crecer el número de franquicias, siendo éstas rentables y contribuyendo positivamente al proyecto, la marca crece en términos de valor económico, mejorando el patrimonio de la empresa en forma subjetiva. Sin embargo, un potencial comprador de la marca va a necesitar generalmente ver un valor positivo de EBITDA, y esto se logra, como queda dicho, con una inversión importante a través de los años, y un manejo gerencial muy profesional de la cadena.


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