lunes, 4 de septiembre de 2017

¿Cómo puede un broker ayudar a un franquiciante?



Un broker de franquicias es un consultor que no se limita a diseñar un sistema de franchising para una empresa franquiciante y a ponerlo operativo, sino que además participa activamente en la venta de la franquicia en diferentes territorios, se ocupa de las cuestiones administrativas para que todo esté en orden y muchas veces también se ocupa del entrenamiento del nuevo franquiciado y de su personal. 

En algunos casos también puede actuar como "field representative", auditando el funcionamiento de las franquicias.

Como la contratación tradicional de un broker es a través de un contrato de "success fee", el broker está muy incentivado a hacer buenos negocios para sus franquiciantes, si no, no cobra.

Hasta aquí, las similitudes con agente inmobiliario son evidentes. Sin embargo, no debiera verse a un broker como un eslabón más de la cadena, sino como un activo muy importante para el negocio del franquiciante, un motor externo de nuevos negocios y nuevas posibilidades de expansión.

Aquí muestro algunas cuestiones en las que un broker podría trabajar con un franquiciante, liberándolo de algunas cargas inherentes a la estrategia del negocio y potenciándolo en su expansión.

1) Contacto con inversores. Un broker con experiencia tiene una buena cartera de inversores. No me refiero solamente a posibles franquiciados, sino también a inversores territoriales que podrían desarrollar un negocio con el franquiciante sin por ello convertirse en franquiciados de la marca. Ejemplos abundan de empresas locales que pueden potenciar el negocio del franquiciante, sea como proveedores, sea como intermediarios de negocios, o comprando productos o servicios del franquiciante, y de esta manera ayudando a hacer conocer la marca.

2) Precalificación de potenciales franquiciados. En el diseño del sistema se estableció el  perfil ideal del franquiciado. Ahora hay que emplear diferentes filtros a los candidatos que se acercaron a preguntar por la franquicia. Normalmente, solo unos pocos candidatos superan las primeras instancias del calibre "pasa-no pasa", y la tarea suele ser tediosa, con lo cual, la ayuda de un broker en la precalificación suele ser muy bienvenida. En este sentido, el broker gana en profesionalismo y reputación llevando al franquiciante un candidato de primera línea, y no el primero que llega, con el objetivo de cobrar el success fee.

3) Papeles y administración de la venta de la franquicia. Si bien es cierto que el franquiciante debe conocer en profundidad cada una de las cláusulas de su contrato, durante la negociación, los potenciales franquiciados y sus contadores y abogados quieren interpretar en profundidad esas cláusulas, lo cual es muy lógico. Todo este trabajo puede llevar mucho tiempo a la gerencia del franquiciante, sobretodo si todavía no hay constituida una estructura para atender a la cadena de franquicias, típico de un franquiciante que ha vendido pocas franquicias por el momento. El trabajo del broker en este sentido es explicar cada uno de los puntos que deben respetarse de la futura relación, y lograr que el potencial franquiciado conozca a la perfección cuáles son sus derechos y obligaciones, cuáles son las tareas administrativas que deberá llevar a cabo en su operación y cuáles son sus obligaciones gubernamentales y municipales para una operación de franquicia de acuerdo a las reglamentaciones vigentes.

4) Búsqueda de alternativas de negocios. Aún cuando se tenga una tasa aceptable de venta de franquicias por unidad de tiempo, hay muchos negocios que pueden hacerse con la marca sin perjudicar el negocio de los franquiciados, antes bien, potenciándolo. Si la marca es robusta, se pueden intentar negocios laterales utilizando la marca, haciendo participar a los franquiciados en los mismos. Se puede analizar el otorgamiento de una licencia en territorios en los que no se justifica otorgar una franquicia, variante que puede ser muy atractiva para potenciar el negocio del franquiciante en lugares en los que nunca se iba a vender una franquicia, por cantidad de habitantes, por tradición de los competidores establecidos, o por la razón que sea. 

5) Análisis de la expansión internacional. Gran cantidad de franquiciantes sueñan con una expansión internacional. Esta tarea requiere un análisis muy delicado, ya que los costos de una expansión internacional son altísimos. Normalmente esta es la típica tarea de un broker, ya que los atractivos monetarios de tal expansión son más que interesantes, tanto para el franquiciante como para él. Sin embargo, se requiere un broker con contactos muy sólidos en el exterior, ya que las reglamentaciones son muy diferentes en los diferentes países, y esta tarea no puede hacerse con una simple investigación por internet. 

6) Modificaciones al sistema de franchising vigente. El sistema de franchising es dinámico y debe ajustarse a los estímulos del mercado que cambia las reglas varias veces en el curso de un año. El broker es quien más contacto tiene con el mercado, por lo que es el más habilitado para sugerir reformas als sistema vigente. Muchas veces el franquiciante no ve estas cuestiones ya que su negocio no es únicamente la venta de franquicias, y es una responsabilidad de quien maneja la cadena de marcar cuestiones que podrían estar entorpeciendo el crecimiento.

7) Estrategia general. Un broker de franquicias debiera ser un consultor de estrategia. Esto significa que debería saber interpretar el laberinto "desde arriba" y no solamente en el campo de juego. Para eso debería prever escenarios de corto y mediano plazo para los proveedores del franquiciante, para sus clientes, para los potenciales entrantes al negocio y al territorio y para sus competidores sustitutos que están molestando y obstaculizando el crecimiento. Es en este punto es donde un broker de franquicias más se diferencia de un agente inmobiliario. El broker de franquicias tiene la suficiente preparación como para observar el negocio en forma global y no en forma parcial como podría verlo un profesional especializado en una de las ramas del negocio. El broker tiene la obligación de mostrarle al franquiciante hacia donde está yendo su negocio, y preparar planes de contingencia para mover el barco en el momento adecuado. Después de todo, su negocio también depende de las correctas decisiones que tome su cliente, el franquiciante.

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miércoles, 9 de agosto de 2017

15 preguntas para hacerle a un franquiciante antes de comprar su franquicia



Como la metodología del franchising es relativamente novedosa en la Argentina, (y todavía hay tantos tocando de oído), es de esperar que los sistemas que se están vendiendo en el país tengan que sufrir correcciones y adaptaciones para los diferentes territorios en los que van a instalarse. Por esa misma condición de relativa novedad, las marcas que venden franquicias, especialmente las locales, aún tienen pocas franquicias en operación. Esto exige que el potencial franquiciado haga un cuidadoso due dilligence de la franquicia que quiere comprar.

Además, en países donde el sistema de franchising está mucho más desarrollado, muchos profesionales hablan de que se avecina un gran cambio de las reglas del sistema, que seguramente van a modificar la forma de operar de franquiciantes y franquiciados también en nuestro país. Mirá acá un artículo a propósito.

Te propongo una serie de preguntas que deberías hacerle al franquiciante en este proceso que puede cambiar tu vida.

1) ¿Cuándo empezó el negocio? ¿Cuándo empezó a vender franquicias?
La longevidad y la supervivencia son fundamentales en un sistema de franchising, especialmente en un país como la Argentina que ha sufrido tantas batallas económicas. Haber sobrevivido a los cataclismos habla de fortaleza empresaria. Además, esta pregunta descarta la posibilidad (tan probable) de que el franquiciante no haya probado durante mucho tiempo su negocio antes de empezar a vender franquicias.

2) ¿Cuántos locales propios tiene el franquiciante? ¿Van a seguir abriendo locales propios?
Esto nos muestra si el franquiciante es capaz de operar con éxito sus locales propios, y que el negocio es tan bueno que está dispuesto a guardarse algunos territorios para él.

3) ¿Cuántas franquicias hay en operación? 
El hecho que tenga pocas franquicias en operación no quiere decir a priori que el negocio no sea bueno, ya que el franquiciante puede ser muy selectivo en el otorgamiento de franquicias. Asegurate de poder hablar con los franquiciados en operación. Mirá aquí qué preguntas tenés que hacerles.

4) ¿Cuál es la inversión total, incluyendo el extracash necesario hasta llegar al funcionamiento en régimen?
Ojo con esto, los franquiciantes suelen ser conservadores al hablar de la inversión total, y suelen "olvidarse" que el negocio va a necesitar un tiempo antes de llegar al equilibrio, y que, además, el franquiciado y su familia deben seguir viviendo mientras transcurre la curva de aprendizaje. Mirá en qué consiste el extracash.

5) ¿Cuál es el concepto? ¿Por qué es diferente a otras propuestas?
Aquí probamos cuánto sabe el franquiciante de su negocio. No es un tema menor,ya que vamos a estar mucho tiempo en negocios con él y necesitamos a un empresario de primera línea como franquiciante. La respuesta a esta pregunta debe dejar en claro cuál es la ventaja competitiva del negocio y no simplemente cuáles son sus diferencias con respecto a la competencia. (Una ventaja competitiva es una diferenciación que no puede ser copiada, o, en la práctica, que es muy difícil de ser copiada)

6) ¿En qué industria está el negocio?
Relacionada con la anterior, lo que pretende esta pregunta es analizar la visión estratégica de largo plazo que tiene el franquiciante, mostrando su sapiencia acerca de las características de su industria y del futuro que tiene su negocio.

7) ¿Quiénes son los principales competidores?
Otro gran tema que muestra de qué forma el franquiciante analiza su mapa competitivo. Si no analiza estratégicamente el teatro de operaciones, puede ser que tengamos sorpresas en el mediano plazo. Mirá como se analiza un mapa competitivo.

8) ¿Puedo ver, aunque sea en términos generales, cuáles son los grandes números del negocio?
Es lógico que un franquiciante no muestre sus números al primero que se los pregunta. En sucesivas conversaciones, y en la medida que el potencial franquiciado muestre un interés más o menos real, entonces irá mostrando algo más preciso. Pero en esta instancia, por lo menos, deberíamos tener una idea de facturación, gastos variables, gastos fijos, staff y extracash.

9) ¿Cuál es el perfil del franquiciado que Ud necesita?
De esta manera, sabés de antemano si tenés las características que se esperan de vos cuando compres la franquicia.

10) ¿Podría describirme un día típico de trabajo de un franquiciado?
Con esto podés saber si vas a sentirte cómodo en tu trabajo o tenés que buscar otro.

11) ¿Cuáles son las características del personal de la franquicia?
Así podés saber si te va a ser fácil conseguir el personal para tu negocio cuando tengas alguna baja.

12) ¿Cuáles son las características que definen al target de la franquicia?
Necesitás saber no solo las características demográficas sino también las psicográficas de tu target, entre otras cosas, para elegir bien la ubicación del local en el que vas a instalar la franquicia en tu territorio, además para saber como hacer publicidad y promoción y, en definitiva, para saber si en tu territorio hay gente que pertenezca al target en el que se siente cómoda la marca.

13) ¿Con qué criterio se dimensiona un territorio de franquicia?
Con esta pregunta buscás que el franquiciante haya hecho un análisis claro del territorio que te ofrece y que sepa por experiencia anterior, cómo deben dimensionarse los territorios para que no haya problemas de canibalización entre las distintas franquicias o que vaya a haberlos en futuros otorgamientos.

14) ¿Cuáles son las características del local que necesito para instalar la franquicia?
Dimensiones, ubicación, layout, y sobretodo, apoyo en la búsqueda y negociación con la inmobiliaria. Esto es muy importante, ya que probablemente, el potencial franquiciado nunca haya tenido contacto con el complicado (?!) mundo del alquiler de locales comerciales.

15) ¿Cómo es el equipo gerencial del franquiciante? ¿Está capacitado para gerenciar una cadena de franquicias?
Este es un tema complejo de debate y tiene que ver con la edad de la cadena de franquicias. A medida que una cadena tiene más franquicias, es muy probable que vaya incorporando gerentes profesionales para las distintas áreas. Pero cuando la cadena está empezando, va a ser manejada seguramente por los mismos gerentes que hoy manejan la operación propia, y esto, aunque no es una cosa mala a priori, puede traer dolores de cabeza. Si querés saber como debería ser el team gerencial de un franquiciante, hacé click acá.


Si las respuestas te satisfacen, seguí adelante con los procedimientos. Acordate de consultar a un abogado cuando te muestren un modelo del contrato de franchising.

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jueves, 6 de julio de 2017

13 preguntas para hacerle a un franquiciado actual de la marca que quiero comprar

No es fácil convertirse en franquiciado. Es una decisión complicada, de esas que se toman una o dos veces durante toda la vida. Para un franquiciado, la compra de una franquicia significa en la mayoría de los casos un cambio radical en su forma de trabajar y en su estilo de vida, es el desafío de manejar el negocio propio por primera vez y hacerlo crecer, es invertir todos los ahorros que acumuló después de trabajar duro y parejo durante muchos años. Muchos lo hicieron y tuvieron mucho éxito, lo cual es muy estimulante.

Yo nunca me canso de recomendar al potencial comprador de una franquicia que, durante su proceso de due dilligence, visite a los franquiciados actuales y les pregunte cómo está siendo la experiencia de ser franquiciado de la marca en cuestión. Este es un punto fundamental del proceso.

Como yo fui franquiciado en algún momento de mi vida, tengo mi lista de preguntas, las preguntas que yo le haría a un franquiciado actual de la marca que yo quiero comprar. Y si fuera posible, aún mejor, habría que poder hacérselas con ligeras variantes a un ex-franquiciado de la marca, es decir, a alguien que ya no está pero estuvo en operaciones. 

Este análisis siempre será mucho más importante y revelador que todas las horas de reunión que mantengamos con el franquiciante y con los brokers.

Ahí va mi lista.

1) ¿A qué te dedicabas antes de comprar la franquicia?
Esta pregunta tiene el objetivo de ver si yo, con mi background y experiencia, estoy a la altura de lo que se necesita para manejar esta franquicia.


2) ¿Podés describirme un día típico de tu trabajo como dueño de la franquicia?
Aquí lo importante es tomar conciencia de si yo seré capaz de hacer todo lo que hay que hacer todos los días, si tengo la predisposición, la actitud y las ganas de trabajar en todo esto.


3) ¿Me dejás pasar un día entero en la "cocina" de tu negocio (prometo no molestar)?
Si el franquiciado acepta, esta es una inmejorable oportunidad de observar lo que pasa durante todo un día, de entender en términos generales el negocio, de tomar contacto directo con clientes, proveedores y demás actores, en definitiva, de darme cuenta la que me espera.


4) ¿Podemos analizar los números? (inversión inicial real, ingresos, egresos, ganancias, tiempo que tardaste en alcanzar el punto de equilibrio).
Aquí se puso problemático para un argentino. Es más fácil que el camello pase por el ojo de la aguja que que un argentino le "abra" el negocio a un desconocido. Sin embargo, si hay buena onda, puede aproximarse a valores bastante cercanos a la realidad, especialmente si el franquiciado está funcionando de acuerdo a lo que el franquiciante le transmitió como experiencia en las charlas preliminares y en el programa de entrenamiento. Si el funcionamiento no es el esperado o hay problemas de comunicación con el franquiciante, el franquiciado va a distorsionar la información. Pero de todas maneras, vale la pena intentarlo.


5) ¿Tuviste que poner más plata de la que te dijo el franquiciante?
Esta se relaciona con la anterior, pero, en caso que el franquiciado no quiera compartir la información de la pregunta anterior, por lo menos tratemos de obtener esta información y de encontrar los justificativos, que desde ya, pueden ser muy valederos en caso de respuesta afirmativa, ya que el franquiciante no controla a priori todos los puntos de la inversión.


6) ¿Qué pasó al otro día de firmar el contrato de franchising? ¿Te dejaron solo o te mostraron un cronograma de tareas detallado para la apertura?
El objetivo de esta pregunta es conocer el grado de compromiso que tiene el franquiciante para con el sistema, y da una idea del control que tiene sobre los procedimientos de franquicia, habida cuenta que es de esperar que durante todo el proceso se comporte como al inicio.


7) ¿Fue bueno el entrenamiento inicial? ¿Te siguen entrenando?
Esta es la pregunta por excelencia. De la respuesta debe depender que sigas o no sigas considerando a esta franquicia como una opción para tu vida. El franquiciante debe demostrar aquí que está a la altura de manejar una cadena, planificando una estrategia de largo plazo a través de franquiciados profesionales y sólidamente entrenados.


8) ¿Qué tuviste que aprender por vos mismo que no te enseñó el franquiciante? ¿Te sentías seguro el primer día?
Relacionada con la anterior, tenés que evaluar con mucho cuidado las respuestas que te dan a esta pregunta. Uno nunca se siente seguro el primer día, pero hay niveles de seguridad mínimos. Además, si las cuestiones que tuvo que aprender por sí mismo el franquiciado son muy importantes, entonces hay algo que falla. En definitiva, tenés que evaluar si podrás ser exitoso teniendo que aprender por vos mismo una serie de cosas de las que no tenés ni la más remota idea.


9) ¿Responden rápido a las cuestiones que planteás? ¿Es buena la comunicación con el franquiciante? 
Lo que pretende esta pregunta es conocer la predisposición de las partes. Un franquiciado que llama todos los días y varias veces por día se torna molesto. Pero un franquiciante que no responde a consultas importantes es mucho más peligroso.


10) ¿Cómo es el programa de marketing?
Otra pregunta importante para evaluar si el franquiciante tiene visión de largo plazo o si solo le interesa mostrar que tiene muchas franquicias. Debería tener un plan maestro de marketing de corto, mediano y largo plazo y hacérselo conocer a sus franquiciados en reuniones periódicas, y analizar con cada franquiciado cual es la mejor forma de implementar este plan de marketing en su territorio. En un país de dimensiones colosales como la Argentina, ya no se discute que la comunicación que debe emplearse en la Patagonia es totalmente diferente a la que hay que usar en el NOA. Estas cosas distinguen en el mediano plazo a una marca exitosa de otra que no lo es.


11) ¿Hay reuniones periódicas de franquiciados para discutir temas estratégicos?
Esta pregunta se relaciona con la anterior, pero es más amplia. Cuando se habla de estrategia se habla de competidores, de nuevos canales de comercialización en los que los clientes de las franquicias pueden llegar a comprar los productos que vendemos y así reemplazarnos en el mediano plazo, de precios, de posicionamiento, y de temas similares. Es el franquiciante el que tiene la responsabilidad última de conducir el barco, y si la marca y/o el producto pierde atractivo, es su responsabilidad buscar soluciones estratégicas. Si no se muestra a los franquiciados que se tienen sólidos cimientos y que existe un team gerencial muy profesional para evaluar los escenarios futuros, es lógico pensar que en tiempos de VUCA el negocio va a ser, cuando menos, inestable. (VUCA: Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity)


12) ¿Cuál es la cosa que ahora sabés y que te hubiera gustado saber antes de comprar la franquicia?
O sea, ¿Qué me estoy perdiendo?


13) Si pudieras volver a empezar, ¿Comprarías de nuevo esta franquicia?
La respuesta a esta pregunta va a depender de dos cosas: en primer lugar, del tiempo que transcurrió desde que puso en operaciones la franquicia, ya que si se encuentra en la turbulencia de la curva de aprendizaje, lo más probable es que la respuesta sea negativa, y en segundo lugar, de la onda que haya con el franquiciante, es decir, si el franquiciado es un hombre o mujer de negocios, sabe que el resultado de un negocio hay que evaluarlo en el mediano plazo, y que lo más importante son las personas y no los obstáculos que hay que sortear a diario. Pero es muy importante evaluar esta respuesta, porque va mostrarte en qué barco vas a estar durante mucho tiempo.


Cuando decidas visitar a franquiciados en operación y hacerles estas preguntas, tené en cuenta dos cosas: visitá a más de uno, y visitá no solo a los que te recomienda el franquiciante. A estos también vale la pena visitarlos, pero los otros te van a dar la real perspectiva. Es ni más ni menos que tu vida y tu futuro lo que estás evaluando.

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martes, 13 de junio de 2017

Cuando quieras comprar una franquicia ¡no compres grasa hidrogenada!



Lamentablemente vemos a diario de qué manera los medios de persuasión (a veces llamados medios de comunicación), manejan la información de acuerdo a mandatos superiores que "enseñan" a consumir determinados productos y a comportarse de determinada manera, casi siempre, a través del miedo y la mentira. Nos enseñan a matar todos los microbios para que los chicos no se enfermen (cuando en realidad lo que se hace es matar el sistema inmune de los individuos con los productos vendidos), nos enseñan a tener miedo por la cantidad de crímenes que se ven a diario, como si esto fuera lo único que ocurre como novedad en una sociedad (una sociedad asustada consume entre otras cosas más remedios), y nos enseñan a poner el dinero en los bancos con tasas "preferenciales" altísimas para enfriar el consumo y detener la inflación (solución a la cual se echa mano cuando el índice de creatividad de los gobernantes tiende a cero).

Lamentablemente, el grueso de la población obedece, y ahí estamos, repitiendo como loros los males de esta sociedad, y consumiendo lo que nos dicen que tenemos que consumir para ser felices.

Creo que se entiende adonde quiero ir. La información que consumimos está totalmente manejada por intereses superiores, cuyo alcance no son materia de este blog. Y muchos actores de la industria de las franquicias también se suman a esta forma de comunicar. Constantemente estamos bombardeados por eslóganes como estos: "la franquicia más rentable del sector gastronómico", "la franquicia más segura del mercado", "retorno asegurado en menos de un año", "estamos creciendo al 500%", "somos la mejor escuela de idiomas del país", "franquiciá tu negocio y crecé ilimitadamente"... 

Pero lo más lamentable es ver como algunos franquiciantes dicen que "en solo dos años de iniciar las operaciones, ya hemos vendido franquicias por todos lados, inclusive en el exterior". ¡Mamma mía!, si en solo dos años aprendieron lo suficiente del negocio como para vender franquicias, ¡en realidad deberían estar gerenciando una planta nuclear de lanzamiento de misiles transcontinentales!

Más triste aún es ver como algunos consultores alientan a muchas empresas a vender franquicias de su negocio cuando éstas no tienen aún ni la suficiente experiencia ni el suficiente respaldo económico ni empresario como para encarar semejante estrategia de expansión. Lisa y llanamente, lo que quieren es vender franquicias, y no construir el concepto que están vendiendo. El objetivo es sacarse la foto dándose la mano con el nuevo franquiciado, y no aportar un ladrillo en el largo camino de la construcción de una marca robusta y atractiva. Aunque muchos que venden chocolate y franquicias de chocolate no lo saben, si a la mezcla se le agrega grasa hidrogenada en lugar de manteca de cacao, mejoramos el costo del chocolate enormemente, aunque la calidad...

Muchos dueños de negocios exitosos, cuando creen haber llegado a un techo de crecimiento, piensan en el sistema de franchising como herramienta para seguir creciendo. Encima reciben publicidad que les dice "¡no sea tonto!, franquicie su negocio!", y entonces se largan a una dudosa carrera que se basa en el siguiente razonamiento, por demás falaz: "consigo a varios entrepreneurs que quieran hacer lo mismo que yo, les enseño algunas cosas, les vendo las mercaderías y listo, me pongo a cobrar royalties". Esto es un grave error. Manejar una cadena de franquicia es un negocio muy distinto a manejar el negocio que hoy se tiene y que se pretende franquiciar. Es necesario hacer una muy grande inversión para ser franquiciante. La inversión que se hace en un consultor para que le diga como se hace una franquicia, es la menor de todas las inversiones que tendrá que hacer en toda la vida de su cadena de franquicias. 

Si querés ser  franquiciante, hace click acá y mirá cuál es la inversión que vas a tener que hacer para ser franquiciante

Así que si vas a comprar una franquicia asegurate que el franquiciante está a la altura de poder vender franquicias o, si por el contrario, es un empresario que está mala asesorado y que cree que va a salvarse cobrando royalties.

Aquí te muestro algunas cosas que tenés que analizar en el sistema de franquicias en el que querés entrar, antes que te des cuenta que compraste grasa hidrogenada y ya sea tarde:


  • Tu franquiciante debe mostrarte que está teniendo ganancias reales con el módulo de franquicia que te está vendiendo, y debe mostrarte de qué manera va a esforzarse para que tus ganancias crezcan a la par de su negocio.
  • Tu franquiciante debe estar alineado con los mecanismos y herramientas de marketing que se usan en el mercado actual, especialmente las que utiliza el target que vas a atender desde tu franquicia, y debe enseñarte a usarlas a través de un programa de entrenamiento muy riguroso y planeado en el tiempo. No aceptes que te digan que te van a entrenar, pedí que te muestren qué te van a enseñar en Junio del año que viene.
  • Tu franquiciante te debe mostrarte que tiene un sistema de investigación acerca de nuevas tendencias en su mercado y en su industria, y que puede desarrollar innovaciones que lo mantengan vigente y competitivo en el tiempo, ya que tu negocio de franquicia va a depender mucho de la innovación que desarrolle el franquiciante, y de su inversión futura en mantener la posición competitiva en mercados tan inestables como los que se pronostican para las próximas décadas.
  • Tu franquiciante debe mostrarte una serie de métricas que surgen de su (¡ojalá!) larga experiencia en el negocio. Es fundamental que puedas medir la performance de tu negocio de franquicia. Lo que no se mide no se puede gerenciar. Por ejemplo, el franquiciante debería decirte cuantos kilos de harina tenés que usar por mes y por metro cuadrado, o cuanto debés pagarle a un empleado en cada categoría y como se relacionan esos sueldos con la facturación de tu franquicia, o cual es el límite máximo de alquiler que podés pagar por tu local de franquicia para ser rentable. No podes manejar tu barco en la niebla, y todos estos datos te deben ser transmitidos obligatoriamente. Como ves, para tener una aproximación confiable desde el punto de vista estadístico, el franquiciante debe tener mucha experiencia en varios locales y por mucho tiempo. Estas cosas no se aprenden en un año de operación de un negocio.
  • Tu franquiciante debe establecer benchmarks para comparar el funcionamiento de la cadena. ¿Cómo funciona tu franquicia con respecto a las otras? ¿Estás recibiendo la misma información y atención que el resto de las franquicias?
  • Tu franquiciante debe mostrarte como funciona la curva de aprendizaje de tu franquicia. Para esto necesita datos de funcionamiento de varios negocios que haya lanzado con la marca, sean propios o franquiciados, y mediciones concretas mes por mes del primer año de funcionamiento. Ya sabemos que tu negocio de franquicia va a necesitar de un tiempo para ponerse en régimen, pero si te muestran cifras reales de otros locales, el sistema suena mucho más profesional. Esas cifras reales te van a dar una idea del "extracash" que necesitás para lanzar tu franquicia.
  • Tu franquiciante debe invertir mucho dinero en contenidos, es decir, debe mantener una página de Internet atractiva a la que le suba nueva información todos los días, participar activamente en redes sociales, crear y mantener un blog con información de la industria, hacer publicidad y promoción en los locales de franquicia con carácter semanal, y similares. Si no lo hace, el espacio será ocupado por los competidores. Asegurate que te metés en una cadena en la que el team gerencial del franquiciante está a la altura del funcionamiento moderno de los mercados y que vas a estar compitiendo en las primeras ligas con tu franquicia.
  • Asegurate que el franquiciante está dando soporte diario a los franquiciados, y que está permanentemente mejorando los sistemas de información interna entre franquiciados, y que cuenta con proveedores de primera línea, especialmente en el área comunicacional, de manera que tus esfuerzos locales de marketing estén apoyados por una campaña coherente global y atractiva para los consumidores.
  • Por sobre todas las cosas, asegurate de que el franquiciante te muestre un negocio creíble y concreto. Si te dice que vas a recuperar tu negocio en un año, te está mintiendo. Los negocios no ser recuperan en un año. Tu vida de franquiciado es vida de empresario, y el empresario debe invertir todos los años en su negocio para que crezca y mantenga su posición competitiva. Así que no sigas conversando con alguien que te promete resultados no creíbles.


Durante más de 30 años he trabajado en la industria de las franquicias, haciendo los mejores esfuerzos para que las cosas sucedan como estaban planeadas, y siempre nos encontramos con cosas inesperadas, aún en los sistemas más probados. Es por eso que hay que diseñar planes de contingencia en todos los sistemas y en todos los escenarios. Aún así, las cosas funcionan mejor cuando el franquiciante es un empresario de primera línea que quiere tener una cadena de primera línea y "dejar una marca en la tierra", y no un advenedizo que quiere cobrar royalties sin invertir demasiado en el negocio. En el mediano plazo esto suele pagarse muy caro. Así que hacé los deberes y metete en cadenas que sean dignas de tenerte como franquiciado.

Si das con ese franquiciante, (por suerte hay muchos de ellos), entonces se espera un gran protagonismo de parte tuya. Si elegiste ser tu propio jefe, ahora tenés que demostrar que estás vos también a la altura de ese objetivo. Si no vas a terminar siendo tu propio empleado, y eso no le conviene a nadie.

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domingo, 12 de marzo de 2017

No hay ninguna franquicia en el mundo que se recupere en 12 meses



A veces hay noticias que me hacen enojar. Porque yo me considero un fundamentalista del franchising y me pone muy mal que algunos de los jugadores, que se dicen a sí mismos "profesionales" vendan mentiras.

Cuando leo en una "ficha técnica" que una franquicia se recupera en 12 meses, me pregunto si el que dice eso sabe calcular el retorno de una inversión o si simplemente está engañando al que lo lee con el propósito de venderle una franquicia y así sacarse la foto con los nuevos franquiciados y decir que gracias a él se vendió una nueva franquicia.

Si encima esa franquicia es gastronómica, estamos en presencia de un acto de mala fe, porque solo el que maneja o manejó una franquicia gastronómica (me refiero al que estuvo al frente de una operación como dueño de una franquicia gastronómica y no a alguien que asesoraba en alguna cuestión desde un escritorio), sabe que los márgenes de operación son volátiles y muy bajos. Por supuesto, siempre trabajando al 100% dentro de los marcos establecidos por las normativas gubernamentales, sindicales e impositivas.


Quiero explicar mi fundamentación, y lamentablemente voy a tener que ponerme por unos minutos en técnico y usar un lenguaje mucho más matemático que lo que necesita un verdadero proyecto de franquicia.

En primer lugar voy a definir la inversión inicial. Es la suma de varios items, entre los que se encuentran el initial fee, gastos inmobiliarios por acceder al local, obra edilicia, decoración, equipamiento, evento de lanzamiento, capital de trabajo para enfrentar los primeros meses de operación, y compra de mercadería inicial calculada por el franquiciante.

El modelo de Excel que define a la operación de franquicia, tendrá al final un estado de resultados durante los 5 años que suele durar un contrato. La fórmula es simple:

ingresos - egresos - inversión anual = ganancia antes de impuestos - impuesto a las ganancias = ganancia después de impuestos

Eso cuando no haya que restar intereses de préstamos y otros impuestos que correspondan a la actividad.

¿Qué es la inversión anual? Algo que muchos franquiciantes se "olvidan" de hablar con sus franquiciados. Todo negocio tiene que invertir todos los meses para mantener su posición competitiva. Si no, los espacios que deje serán rápidamente ocupados por sus competidores. Por lo tanto el franquiciado también va a tener que invertir en su negocio, y esto, independientemente de que el franquiciante le esté cobrando un porcentaje de su facturación como contribución publicitaria. Aun así va a tener que invertir, fundamentalmente en marketing. Ver un post mio anterior.

Luego viene uno de los elementos clave para calcular el retorno de un inversión de este tipo, que es lo que se denomina máxima exposición financiera. Puede considerarse una muy buena operación de franquicia, si al llegar al final del primer año se alcanzó el punto de equilibrio y ya el negocio está en régimen (steady state) y no hay que seguir poniendo plata. Pero de acuerdo a la estadística, eso ocurre en un 50% de los casos. En el caso de que no se haya alcanzado el punto de equilibrio, entonces habrá un resultado negativo al final del primer año de operación, que es plata que hay que poner porque sino el negocio no puede seguir operando. Y así sucesivamente en el segundo año y... esperemos que el segundo sea el último. Entonces hay que sumarle a la inversión inicial, los flujos de fondos negativos que tengamos cuando calculamos el estado de resultados proyectado y de esta manera obtenemos la máxima exposición financiera.

Entonces resulta que, en los casos en que la máxima exposición financiera sea mayor a la inversión inicial, la máxima exposición financiera será la cifra que habrá que "recuperar".

¿Qué significa recuperar? Simplemente obtener de nuevo la plata que se puso, sea ésta la inversión inicial o la máxima exposición financiera.

¿Y cómo se sabe cuánta plata se obtuvo? Sumando los flujos libres de caja, es decir, las ganancias después de impuestos de cada año. Pero cuidado, acá hay que incorporar un nuevo tecnicismo que tiene que ver con el "valor tiempo" del dinero. 

No es lo mismo un millón de pesos hoy que un millón de pesos dentro de un año o dentro de dos años. Hay que descontar esos flujos de fondos con alguna tasa que se fijará de acuerdo a algún criterio, que tendrá que ver con el humor de los mercados al hacer el modelo Excel. Es decir, a la ganancia después de impuestos del año 2 habrá que descontarla con esa tasa al cuadrado, y la ganancia después de impuestos en el año 3 habrá que descontarla con esa tasa al cubo. Y así sucesivamente hasta el 5to año. 

Sumando esos flujos libres de caja descontados, la famosa recuperación se obtiene cuando esa suma iguala a la máxima exposición financiera.

Como se sabe muy bien, no hay Excel que no muestre resultados extraordinarios para el franquiciado. Pero hagamos un simple ejemplo para un negocio gastronómico típico y veremos que la recuperación en el primer año (los 12 meses prometidos) no es posible.

Supongamos que la inversión inicial es igual a la máxima exposición financiera y es de $1.5 millones. Si la ganancia después de impuestos es de 10% promedio (y los gastronómicos saben cuanto hay que remar para llegar a ese porcentaje), entonces la facturación de ese negocio en el primer año debería ser de $15 millones, para así obtener $1.5 millones de ganancia y recuperar lo que se puso en esos primeros 12 meses. Esto implica entonces una facturación mensual promedio de $1.25 millones. Si se trabajan 30 días por mes, eso significa una facturación diaria de aproximadamente $42.000. Si se trabajan 10 horas por día, eso implica una facturación de $4.200 por hora. Si tenemos un ticket promedio de $300, entonces hay que hacer 14 tickets por hora, es decir un ticket cada 4.3 minutos. Si hay que incorporar nuevo personal para llegar a estos números, entonces va a bajar la ganancia después de impuestos y tenemos que empezar a recalcular.

No digo de ninguna manera que estas sean cifras inalcanzables, digo si categóricamente que no son alcanzables en los primeros 12 meses de operación, con lo cual no es verdad que vaya a recuperarse la inversión en 12 meses. Ni que hablar si la marca no es muy conocida. Y si para llegar a esas cifras hay que hacer inversiones que no estaban contempladas (más personal, más equipamiento, más comunicación), entonces estamos tocando la estructura del modelo y la recuperación se va a extender en el tiempo.

Después el franquiciado, con justa razón se acercará al franquiciante a ver por qué no recuperó la inversión en 12 meses y el franquiciante le dará una larga lista de excusas basadas en la situación económica internacional, en el precio del dólar, en la guerra de Irak y en que las ventas son bajas porque es un año electoral.

Entonces, más allá de los números, vuelvo a repetir una vez más que lo que se necesita es, de parte del franquiciante una inversión muy importante y durante mucho tiempo, destinada a la construcción de una marca robusta y atractiva, y de parte del franquiciado, un empuje de máxima energía para ser excelente y menos preocupación por los períodos de recuperación que se ponen en las fichas técnicas, que son siempre calculados con premisas falsas o por lo menos erróneas, con el objetivo de atraer a inversores que piensan más en la especulación financiera que en ser excelentes en sus territorios con marcas de primera línea. Franquiciante y franquiciado deben invertir uno en el otro durante mucho tiempo.

Lo que necesitamos los que defendemos a esta industria con todas nuestras fuerzas es más inversión por parte de los franquiciantes antes de salir a vender franquicias de marcas desconocidas, más energía para ser excelentes atendiendo a los clientes del territorio por parte del franquiciado, y menos charlatanería por parte de operadores inescrupulosos que ensucian la industria con sus errores o con sus falsos argumentos de venta.

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viernes, 10 de marzo de 2017

Franchising es fundamentalmente un concepto geográfico



Todo empezó con la construcción de autopistas, allá por mediados del Siglo XX.

Algunos se refieren al nacimiento del franchising en el siglo XIX y citan a un fabricante de máquinas de coser, Singer, y otros aún antes, en la Edad Media, con los privilegios que otorgaban los señores feudales para explotar algunos territorios a cambio del pago de un "royalty" por parte de los súbditos, aunque esto no tiene nada que ver con el franchising.


Lo cierto es que este sistema de distribución se desarrolló exponencialmente durante la así llamada Guerra Fría que comenzó después de la Segunda Guerra Mundial a mediados del siglo XX. El Pentágono, previendo una posible guerra nuclear con la URSS, incluyó en su plan estratégico la construcción de una red de autopistas interestatales para que la gente pudiera evacuar rápidamente las ciudades. Como consecuencia de esta red de carreteras, la gente empezó a viajar por todo el país, y de esta manera, las ciudades aisladas comenzaron a desarrollarse vertiginosamente, y se crearon nuevas ciudades y por supuesto, nuevos centros comerciales.

Casi nadie dudaría que EEUU es el gran decano del sistema de franchising.

Todas las ciudades necesitaban una hamburguesería prestigiosa, una marca de moda prestigiosa, un centro de diversión exitoso, un café-bar exitoso. Las marcas vieron una gran oportunidad para expandirse territorialmente y el sistema de franchising floreció y se desarrolló como un mecanismo extraordinario para llevar marcas a otros lugares, aprovechando la actitud emprendedora de empresarios locales.

A partir de este fenómeno fundacional, la industria desarrolló los conceptos de “initial fee”, “regalías operativas”, “fondo de publicidad”, “territorio protegido”, “estándares comunicacionales” y los diferentes formatos de franquicia para adaptarse a los diferentes territorios y a las conductas particulares de los habitantes de los mismos.

Se crearon los manuales de marca y de operación, se estandarizaron los procedimientos de la marca y los “indicadores marcarios”, vasos, tazas, packaging, percheros, muebles, displays de productos, fachadas e interiores de comercios. El franchising es uno de los grandes responsables de la creación de las carreras de diseño gráfico y diseño industrial, las que crecieron constantemente en todo el mundo a partir de las décadas del 50 y 60 del siglo pasado.

Desde el punto de vista del franquiciante, el franchising es a la vez una herramienta de expansión de marca, de creación de empleo y de "ocupación" territorial.

El sistema de venta de franquicias debe estar dirigido con una actitud proactiva, pero inteligente. No pueden ponerse avisos indiscriminadamente en cualquier medio. Por caso, hoy abundan los avisos en las redes sociales de ventas de franquicias, que solo atraen a curiosos que no tienen ni el dinero ni el conocimiento necesarios para llevar adelante un negocio comercial. Las ofertas se basan en argumentos que nadie cree como "la más rentable", "negocio seguro", "fácil manejo", "baja inversión". Parece más la búsqueda de un empleado que de un franquiciado.

En cambio, el estratega de ventas debe tomar el mapa, hacer una territorialización inteligente, separando ciudades grandes, medianas y chicas para adaptar sus módulos de franquicia si así correspondiera, y luego analizar tranquilamente quienes son las personas dentro de cada territorio que puedan ser potenciales compradores de la franquicia. En este sentido, la búsqueda de un franquiciado se parece mucho más al headhunting que al pedido de un puesto de trabajo.

Es relativamente simple. En cada ciudad, independientemente de su tamaño, existen empresas instaladas en las que trabajan ejecutivos jóvenes y emprendedores, que son remunerados con un sueldo, que por más grande que sea, es un ingreso limitado para la energía emprendedora que muchos de ellos tienen. Una gran cantidad de estos ejecutivos tienen como meta abandonar la corporación cuanto antes y dedicarse a su negocio propio. Una franquicia es una gran solución para ellos. Todo el problema consiste entonces en cómo contactar a estos entrepreneurs y comenzar con el proceso de venta de la franquicia. 

En todos los territorios del país están estas personas. Hay que saber elegir la carnada justa, dirían en Pezcalandia, y tirar la línea en el lugar adonde se reúnen, no en cualquier parte del río, porque el río está, en la mayor parte de su enorme extensión, totalmente vacío. Los peces saben adonde tienen que ir para encontrar comida...

Por eso, el franquiciante se distingue y crece cuando establece un sistema de ventas territorial inteligente, y no cuando pone avisos por todos lados para vender franquicias.

Desde el punto de vista del franquiciado, el franchising es fundamentalmente una herramienta de emprendimiento del negocio propio en el territorio. Eso implica una enorme responsabilidad a la vez que un gran prestigio. 

Ha sido distinguido con el privilegio de representar a una marca exitosa en su territorio, lo cual es de por sí un orgullo. Calificar y obtener la franquicia de una marca exitosa es sólo para un grupo seleccionado de entrepreneurs en el país y en el mundo. 

Pero eso además hace que tenga que demostrar que está a la altura de ese privilegio geográfico, trabajando y empujando en consecuencia. Todo lo que se sepa y se admire de esa marca en ese territorio va a ser obra del franquiciado. Su éxito o su fracaso dependen casi totalmente de él. El será el empresario exitoso del territorio o alguien que no pudo manejar "el monstruo". Algunos franquiciados me han dicho que tenían temor a fracasar y luego tener que mudarse, porque no podrían afrontar la "vergüenza territorial".

Dicen los americanos que la contingencia de la quiebra es lo que hace que las empresas sean eficientes y rentables.

Vemos entonces que ambas partes dependen de una estrategia territorial adecuada. Sin embargo, la que determinará el éxito de la marca será por mucho la que diseñe el franquiciante, quien debe verse a sí mismo como un general de guerra frente a un mapa imaginando los flujos de información en el universo comercial del país o de la región. Además de inteligente, esta estrategia es la más eficiente y dirige los esfuerzos de venta al blanco adecuado utilizando la menor cantidad de recursos. Puede ser más lenta, pero, ¿cuál es el apuro?

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martes, 7 de marzo de 2017

Franchising es un conjunto de reglas que deben ser respetadas desde el principio



Muchos potenciales franquiciados se acercan a un proyecto de franquicia sin tener mucha idea de lo que significa un sistema y un organigrama de control. No hay problema en esto ya que nadie nació sabiendo y muchas veces la información disponible en Internet puede resultar confusa. Pero cuando se enteran de cómo debe funcionar una franquicia y cuál es el rol del franquiciado en el proceso de construcción de marca del franquiciante, lo asaltan un montón de dudas que terminan en la mayoría de los casos en el abandono del proyecto antes de su nacimiento.

¿Cuáles son las principales objeciones?


Son fundamentalmente dos.

1- ¡Ah bueno, pero son todas para el franquiciante!
Esta es una objeción común que parte de la ignorancia. El franquiciante ha invertido mucho dinero durante muchos años para tener una marca tan importante que hace que, entre otras cosas, algunos prospects se acerquen a querer participar de su negocio y adoptarla como su emblema en su territorio. Es lógico que ponga reglas estrictas y que estas deban ser respetadas. El franquiciante está "poniendo" mucho en juego, nada menos que su marca, el fruto de muchos años de trabajo e inversión. Que a un prospect le parezca que el franquiciante no pone nada es producto de ignorar como son los procesos empresarios de construcción de marca y de desarrollo de un negocio.


2- ¿Existe algún grado de flexibilidad?
No. El sistema debe ser respetado desde el principio, es decir, desde la recopilación de datos del prospect en un Formulario de Aplicación. Llenar el formulario de aplicación no es un capricho. Además de tener datos importantes acerca de los antecedentes del prospect, éste está demostrando que es capaz de respetar los sistemas. Llenar el formulario de aplicación es demostrar desde el principio que se aceptan las reglas del juego.

La otra flexibilidad que pide el prospect es, como no podría ser de otra forma, la que se refiere a la financiación de todos los items de la franquicia, especialmente el Initial Fee y la compra de mercadería inicial en el caso que esto corresponda. El prospect debe entender que el sistema de franchising que se diseñó no es caprichoso ni inflexible, es simplemente así. Se supone que se ha trabajado estratégicamente en el armado de un sistema que le sirve a amabas partes y que la ingeniería del proyecto responde a parámetros de uso y funcionamiento que surgen de la experiencia anterior del franquiciante durante varios años en el negocio. Esto implica la relación con proveedores, la estacionalidad de la demanda, los plazos de entrega de mercaderías, los tiempos de entrega de productos al consumidor final, las recetas y procedimientos para alcanzar la excelencia en la entrega de los productos, etc, etc. Nada es caprichoso, todo responde al método científico de ensayo y error que le llevó al franquiciante muchas hora de trabajo y una cuantiosa inversión. No hay flexibilidad posible. La mercadería inicial que debe incorporar el franquiciado en su local de franquicia ha sido calculada con precisión y responde a una ecuación cuyas variables son la demanda pronosticada, el tiempo de entrega, el valor del flete a locaciones alejadas del centro logístico y otras similares. Si no se cuenta con el dinero, es mejor no comprar la franquicia, porque en realidad lo que se está comprando es un conflicto a corto plazo. No puede haber flexibilidad en un proyecto serio de franchising.

Tampoco puede haber flexibilidad en la adopción de los programas de marketing y ventas del franquiciante, ni en los programas de entrenamiento del personal que también están muy estudiados y responden a la experiencia anterior del franquiciante. El franquiciado no puede decidir si enviar o no a su personal a entrenarse. Tiene que hacerlo y nada más. Si el procedimiento de venta de tal equipo implica usar en primera instancia el folleto A, en segunda instancia el folleto B y en tercera instancia una demostración práctica del funcionamiento, entonces hay que hacerlo de esta manera. No es un capricho, es simplemente el mecanismo que lo llevó al franquiciante a ser lo que es hoy y a tener la marca que tiene.

No puede haber flexibilidad para elegir proveedores. Si el franquiciante no vende una determinada materia prima o un determinado producto final, el franquiciado solo puede comprarlo en proveedores expresamente autorizados por el franquiciante por escrito. No hay otra manera de preservar la calidad y la excelencia de la marca. Como contrapartida, el franquiciante debe obtener condiciones especiales de esos proveedores para sus franquiciados, de manera que valga la pena también económicamente el cumplimiento de esas reglas.


Mi experiencia es que la calidad y la excelencia declinan cuando el franquiciante admite cierta flexibilidad en su cadena.

Cuando un franquiciado está enamorado de la marca y del proyecto, entonces las supuestamente estrictas reglas de operación de la franquicia son solo "instrucciones de uso" para que el aparato funcione a la perfección. 


Y de paso, esta también tendría que ser una regla de oro para el franquiciante: no vender una franquicia aceptando "flexibilidad" en la aplicación del sistema, solo porque estamos muy necesitados de vender franquicias, y/o para que las estadísticas nos muestren como líderes de un sector, si no se está seguro que el que la compra está enamorado de la marca y que sentirá orgullo por representarla en su territorio.

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sábado, 4 de marzo de 2017

Franquiciado, tenés que tener un excedente de cash




Pocos franquiciantes le dicen a sus potenciales franquiciados que los primeros meses de operación, yo diría, el primer año, va a ser muy tormentoso en lo que se relaciona a las finanzas del negocio de franquicia. En cambio, muestran fichas técnicas con "rangos" de inversión en varios items, diciendo que la inversión va a depender "del tamaño del local".

Hay que ser claro en esto: durante el primer año de operación el franquiciado no solo no va a poder retirar dinero de su negocio sino que además va a tener que poner plata en la franquicia. Y además, va a tener que seguir viviendo, es decir, va a tener que seguir yendo al supermercado, y pagar todos sus gastos, los mismos que tenía antes de comprar la franquicia.


Esto solo puede lograrse si, además de poner toda la plata que hace falta para pagar el intitial fee, equipar la franquicia con muebles, hardware, máquinas, electricidad, etc, decorarla con todos los elementos que caracterizan a la marca, hacer el evento de lanzamiento y comprar la mercadería inicial si corresponde, va a tener que tener un "extracash" para que la franquicia opere sin problemas durante el primer año, y además, va a tener que tener la plata necesaria para pagar todos sus gastos, los mismos que tenía antes de comprar la franquicia, hasta que el negocio empiece a rendir.

Ninguna franquicia da dinero en el primer mes. Y cuando el franquiciante anuncia que la inversión se recupera en 12 meses, habría que ver cual es la fórmula y los valores que utilizó para calcular tamaño éxito...

Mientras los gastos personales del franquiciado permanecerán en incógnito por el debido respeto a su intimidad, los gastos que llamamos "extracash" pueden ser calculados en forma muy precisa, si el franquiciante tuvo el recaudo de medir ciertos factores en el arranque de las operaciones de sus anteriores franquicias y/o negocios propios.

¿Cómo se calcula el "extracash"?

En el modelo de negocios Excel que se prepara para simular el funcionamiento de un módulo de franquicia, es necesario habilitar una nueva planilla que se llame "curva de aprendizaje". En esta planilla se deben volcar las cantidades de cada uno de los productos que va a vender la franquicia mes por mes durante el primer año, que deben haber sido medidas y promediadas por el franquiciante en operaciones anteriores (aunque no haya dos franquicias iguales, es mejor tener un promedio de lo que pasó en franquicias anteriores que poner los datos en el Excel por el método OBC, ojo de buen cubero). De esta manera tenemos los ingresos mes por mes durante el primer año.

A eso hay que restarle mes por mes:

el costo de las mercaderías que se vendieron en ese mes, los gastos variables como los royalties, gastos por vender con tarjeta de crédito y otros similares, los gastos fijos, los salarios, la inversión en marketing del franquiciado y los impuestos (cargas sociales, sindicatos, ingresos brutos, y alguna otra delicia de la afip).

El resultado va a ser negativo mes por mes durante varios meses, ojalá que sean pocos.

La suma de los valores absolutos de esos resultados negativos van a dar el "extracash" que debe tener disponible el franquiciado para que la franquicia funcione bien durante el primer año, se puedan pagar todas las obligaciones, no haya cheques rechazados y podamos encarar con felicidad los siguientes años de contrato, en los que sí se supone que va a haber dinero sobrante como para empezar a retirar.

Pero el franquiciado debe recordar que ésta es solo un parte de la cantidad de dinero extra que necesita al comprar la franquicia, y que además va a tener que seguir viviendo durante todo ese período.

Algunos discutirán si ese "extracash" debe ser considerado como inversión inicial o no, para calcular el retorno correspondiente. La verdad es que para mi eso es irrelevante. Lo importante es que esa plata hay que tenerla porque sino muchos "stakeholders" (principalmente los empleados) va a verse afectados. Y nadie quiere eso.

Es muy importante que los franquiciantes incluyan este cálculo en sus modelos y, cuando publiquen las famosas fichas técnicas, que le den una idea al franquiciado de lo que va a pasar. Con poner "rangos" de variación de la inversión no se soluciona ningún problema de funcionamiento de la franquicia, aunque claro, el franquiciante se queda más tranquilo diciendo "yo te dije que la inversión podía variar".

Esto reafirma una vez más lo que no me canso de repetir: si vas a comprar una franquicia, tenés que estar enamorado de la marca y del proyecto, tenés que tener visión de mediano y largo plazo, tenés que sentir que le estás dando un valor agregado a la comunidad en la que te desarrollás, que estás dando empleo capacitado y valioso y que disfrutás de tu trabajo atendiendo a tus vecinos del territorio. Si comprás una franquicia solo porque te dijeron que era un buen negocio, vas a tener complicaciones desde el arranque.