viernes, 3 de noviembre de 2017

Realmente ¿puede Ud. convertirse en franquiciante?



Las incitaciones a empresarios que tienen un buen negocio a convertirlo en una red de franquicias que se leen por ahí, me hacen acordar a las comunicaciones poco serias de algunos gimnasios o emprendimientos de fitness que lo incitan a uno a tener una tablita en los abdominales y unos bíceps o glúteos espectaculares, con consignas como "tú puedes" o "con esfuerzo y disciplina tendrás este físico increíble". 

Esto es una patraña, y los que lo dicen, lo sepan o no, están informando mal a la población. Existen tres biotipos, los llamados "endomorfos" no van a tener nunca una tablita en el abdomen, aún cuando estén en el gimnasio las 24 horas, y siempre van a ser los "gorditos". Solo los "mesomorfos" podrían lograrlo, claro está, con mucho entrenamiento, aún cuando su biotipo tiene una predisposición natural al físico atlético. Tampoco tendrán una tablita los "ectomorfos" por su baja predisposición a ganar masa muscular.

Con las mujeres pasa algo parecido. La morfología "calypso" va a ser siempre regordeta y no va a tener nunca una cintura de avispa, por más que la hagan matar en la cinta o en la bicicleta. La morfología "diana" va a ser flacucha y no va a tener nunca buenos glúteos, aún cuando el personal trainer le diga que haga sentadillas 30 horas por día. Y solo la morfología "venus" puede desarrollar un físico espectacular de gimnasio.

O sea, hay un ADN que no podemos cambiar, aunque claro, podemos mejorar. Sería mucho mejor que la industria del gym y de la salud en general se centrara en mejorar la vida de las personas enseñando nutrición y buenos hábitos de descanso y conducta, en lugar de recetar químicos y tratamientos tecnológicos cuyos resultados son en el mejor de los casos, dudosos. (aunque los resultados económicos son excelentes para laboratorios y otros engranajes de la salud)

En nuestra industria, decir que cualquier empresa puede vender franquicias de su (por descontado, exitoso) negocio, es una flagrante mentira. No cualquiera puede convertirse en franquiciante. 

Aquí doy 7 razones.

1- ¿Cuál es mi biotipo? En un post anterior me referí a distintos tipos de entrepreneurs y dije que solo los "canguros" podían ser franquiciantes, y que solo los "monos" podían ser franquiciados. En el caso de querer convertirse en franquiciante, el entrepreneur debe estar preparado para que su concepto sea manejado por otros en territorios distantes. Esto es un riesgo y una gran oportunidad de crecimiento. Pero no todos lo toleran. Si el biotipo del potencial franquiciante es el "oso" o el "castor", meter a su empresa en un programa de franquicias va a ser un callo, y va a terminar en un desastre. Abundan los ejemplos. Si Ud. piensa entrar a un programa de franquicias para llenarse de dinero en poco tiempo, déjeme decirle que se está equivocando. Por supuesto que franquiciar su negocio puede tener excelentes resultados en el largo plazo. Pero Ud. debe tener un sentido de trascendencia, lo que suele llamarse misión y visión, o propósito estratégico, para poder transmitirselo a otros. No se franquicia solamente un método revolucionario para hacer hamburguesas o una marca muy conocida (en su territorio). Por más que alguien le diga que con mucho esfuerzo e inversión Ud, puede vender franquicias, si Ud. no tiene lo que hay que tener, ningún programa de personal trainer le va a servir.

2- ¿Es realmente replicable su concepto? Si su marca y concepto es extraordinario, pero el único que puede hacerlo bien es Ud., entonces su empresa no puede vender franquicias. No lo intente porque va a tener tantos problemas como franquiciados.

3- No se trata solamente de cobrar initial fees y royalties. Ud. tiene que estar preparado para invertir mucho tiempo y dinero en sus franquiciados. La venta de una franquicia no se termina ni remotamente al firmar el contrato. El franquiciado debe recibir mucho soporte del franquiciante, especialmente durante la curva de aprendizaje. Ud. debe armar una estructura de soporte al franquiciado, él solo no va a poder desarrollar su negocio en un territorio lejano. Su marca, su concepto y su prestigio está en juego.

4- Tenga buenos asesores. Ud. debe estar dispuesto a pagar buenos asesores. Un abogado que sepa de franquicias es fundamental para tener actualizados sus documentos de franquicia, especialmente para asegurarse de que Ud. cuenta con un buen contrato de franquicia y no con un mero contrato de distribución comercial que puede traerle problemas inesperados. Otros profesionales deben asesorar en términos contables, de arquitectura, de marketing y de recursos humanos. Un programa de franquicias es una nueva empresa para Ud. y ésta debe ser manejada de la forma más independiente posible. Hay nuevas regulaciones periódicamente y es fundamental estar asesorado profesionalmente para lograr la excelencia.

5- Asegúrese que el franquiciado va a ganar plata. El franquiciado debe poder ganar el dinero suficiente como para poder mantener el estilo de vida de su familia y además ahorrar dinero. Y esto debe lograrlo pagándole royalties a Ud. Muchas veces Ud. imagina que el franquiciado va a poder hacer un muy buen negocio como el que Ud. está haciendo, pero eso va a depender del diseño de un buen modelo de negocios. Las condiciones que enfrente el franquiciado no tienen por qué ser las misma que Ud. enfrenta. Y asegúrese que en su modelo de negocios incluye un "extracash" que el franquiciado va a necesitar durante los primeros meses de operación, la famosa curva de aprendizaje. 

6- Convertirse en franquiciante exige una gran inversión. Antes de vender la primera franquicia, Ud. deberá hacer una inversión importante. En este post describo esa inversión. No solamente tendrá que pagarle a alguien para que ordene los patitos y los ponga en fila, sino que además deberá armar una estructura de soporte, entrenamiento, auditoría, y comprar todo el hardware y software que esa estructura conlleva.

7- Haga que la inversión inicial del franquiciado sea alcanzable. Aunque la definición de "alcanzable" puede tener varias interpretaciones, si Ud. no logra un número coherente que relacione inversión y retorno, no va a conseguir entrepreneurs que se sumen a su proyecto. Esto puede derivar en varios rediseños de su modelo de franquicia. 


Como siempre digo, desarrollar un programa de franquicias paga siempre en el largo plazo. Si Ud. no tiene apuro por comprarse una Ferrari o un yate, vale la pena crear una marca de gran alcance territorial mediante un programa de franquicias. Pero repito, esto no es para cualquier empresario, ni tampoco es gratis. No es casualidad que la mayoría de las marcas tengan menos de 5 franquicias en operación.

Un estratega siempre piensa antes de actuar y no se deja llevar por el canto de las sirenas.


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jueves, 5 de octubre de 2017

¿Cuánto cuesta desarrollar un sistema de franchising?



A veces es alarmante ver con qué liviandad se ofrece el servicio de armar un programa de franchising, como si fuera una tontería al que pueden acceder todas las empresas. Siempre digo que prácticamente todas las marcas y conceptos son franquiciables (no creo en los así llamados "test de franquiciabilidad", y por otra parte, el neologismo suena horrible), pero lo que no son franquiciables son todas las empresas. 

Así como se le exige una inversión inicial y una inversión permanente al franquiciado al comprar una franquicia, el dueño de la marca y el concepto también tiene que hacer una inversión inicial y permanente para cumplir con su responsabilidad de crear fuentes de trabajo y mantener en funcionamiento su concepto y su marca. Y la parte que le va a pagar a los que le ofrecen desarrollar un sistema de franchising rápida, sencilla y económicamente, es la componente menor de esa inversión necesaria.

Las empresas que no cuenten con el suficiente respaldo económico como para afrontar la inversión necesaria para lanzar sus programas de franchising, deberían abstenerse y continuar con sus negocios propios tal como lo vienen haciendo.

La industria del franchising es de una extraordinaria complejidad, y no es casualidad que en USA, decano en la materia, más del 35% de los franquiciantes tengan menos de 5 franquicias. Las razones son varias y vengo escribiendo sobre esto en este blog desde hace años. Pero las dos principales a mi entender son la poca idea que se tiene de la inversión que hay que hacer para convertirse en franquiciante, y la falta de profesionalismo del team gerencial del franquiciante para manejar el crecimiento.

Todo franquiciante establecido, y mucho más los que están por lanzarse con sus programas, deberían tener en cuenta cuál es el tamaño de la inversión que van a tener que hacer o que deberían estar haciendo para que el sistema sea competente y agregue valor a todos los stakeholders de la marca, y en particular, a los franquiciados que son quienes van a mantener vivo o matar al conjunto. 

Los siguientes puntos son los más relevantes para considerar la inversión inicial y permanente por parte de un franchisor en un sistema de franchising.

A- Locales propios. Descontamos que quien quiera vender franquicias ya ha probado su marca y su concepto en más de un territorio. Si uno desarrolla un buen negocio, lo mejor es "autofranquiciarse" un par de veces para ver si realmente va a poder reproducir ese éxito en otros lugares y con otras personas. Esta inversión puede ser muy alta, dependiendo del negocio. Al respecto, el artículo 1514 del nuevo Código Civil y Comercial dice textualmente: "ARTICULO 1514.- Obligaciones del franquiciante. Son obligaciones del franquiciante: a) proporcionar, con antelación a la firma del contrato, información económica y financiera sobre la evolución de dos años de unidades similares a la ofrecida en franquicia, que hayan operado un tiempo suficiente, en el país o en el extranjero;..."

B- Registro de marcas. Parece una verdad de perogrullo. pero realmente Ud se sorprendería si viera la cantidad de franquiciantes que no tienen todos los patitos en fila a la hora de auditar los registros de logos, frases, nomenclaturas y productos y procedimientos propios, en todas las clases correspondientes. Pregunte por ejemplo cuantos tienen registrada la marca en la clase 35. Ni hablar si vamos al exterior.

C- Contratos y documentos legales. Contrate a un abogado especialista en franquicias para que revise y corrija todo lo referido a estos temas, que están en continua evolución, especialmente los temas referidos a las obligaciones fiscales y temas laborales.

D- Manual de Operaciones. Asegúrese que los procedimientos propietarios que describen su sistema estén redactados y probados para que protejan sus intereses, y que estén actualizados para evitar inconvenientes a la hora de auditarlos. En mi libro FUNDAMENTOS DE FRANCHISING describo 74 procedimientos mínimos que tendría que tener un manual de operaciones de franquicia.




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E- Sistema de entrenamiento. Hay que escribir procedimientos de entrenamiento para todas las posiciones y actualizarlos, dar la capacitación correspondiente, tomar exámenes y aprobar o reprobar. Muchas veces es incomprensible como todavía no se entiende que la capacitación del personal es fundamental en el sistema de franchising. Si un empleado no está a la altura de los requerimientos de la marca, no debe poder trabajar en una franquicia. La responsabilidad es tanto del franquiciante como del franquiciado. El franquiciante adquiere en este tema el estatus de instituto de aprendizaje y debería considerar la adquisición de una plataforma de e-learning para capacitar a su franquiciados y a sus empleados a la distancia. Debería considerarse además, como un adicional de construcción de marca, una certificación de excelencia de la capacitacitación del personal por parte de una institución secundaria, terciaria o universitaria de los exámenes tomados.

F- Estructura de la empresa franquiciante. Es aquí donde se ve el compromiso del franquiciante con el crecimiento de su cadena, ya que no puede encararse un crecimiento serio sin el desarrollo de un team gerencial acorde. En primer lugar hay que fijar los parámetros clásicos de visión, misión y valores para el plan de crecimiento. Luego hay que crear una estructura con posiciones y responsabilidades medibles, fijar objetivos, metas y controlarlos y actuar en consecuencia si no se alcanzan. En un post anterior me referí al armado de un team gerencial para controlar el crecimiento de la cadena de franquicias.

G- Desarrollo de un plan de control gerencial en la franquicia. El franquiciado debe recibir un sistema de control de parámetros dentro de sus franquicia, con métricas precisas y fáciles de calcular, y con un método para enseñar a sus empleados a abordar a los clientes y a atenderlos de acuerdo a los estándares establecidos por el franquiciante, todo esto controlado por un sistema de premios y castigos. Es necesario considerar la compra de alguna plataforma de recolección de datos en el local de franquicia para su posterior procesamiento inteligente y devolución con correcciones de funcionamiento. Hay varios sistemas en el mercado pensados para llevar a la excelencia el funcionamiento de un local comercial.

H- Sistema de contabilidad, facturación, stock. Especialmente para los franquiciantes que se inician, es muy importante el asesoramiento de un contador especialista en franquicias que recomiende cual es el mejor sistema que le permita al franquiciante tomar los datos numéricos diarios de cada franquicia y procesarlos par obtener reportes periódicos de funcionamiento. El software elegido deberá implantarse en todas las franquicias y operarse en forma centralizada. Aquellos franquiciantes que ya estén operando con varias franquicias, deberán evaluar periódicamente si hay en el mercado un sistema de control contable mejor al que están usando y evaluar un cambio general.

I- Requerimientos edilicios. En primer lugar hay que determinar cuales son los requerimientos primarios que se le exigen a un franquicia en cuanto al local en el que se va a instalar. En realidad es necesario contar con un procedimiento estándar para la elección de un local apto. Después, con la ayuda de un arquitecto especializado en el comercio minorista, deben hacerse los renders internos y externos de los diferentes módulos de franquicia dependiendo de las superficies de esos distintos módulos. Luego deben hacerse planos de planta y layout, estudiando los flujos de circulación dentro del negocio. Hay que saber rápidamente dónde se ubica un mueble de caja o un determinado equipamiento particular de la franquicia. Hay que listar exhaustivamente todas las máquinas, muebles, equipos, posters, accesorios y el "esto y aquello" que componen la decoración y el equipamiento de la franquicia y sus respectivos proveedores. La instalación de muebles y equipos debe estar respaldada por hojas y planos de instalación. No debe hacer duda en esto ni se debe dejar nada a criterio de nadie, solo del franquiciante y de su arquitecto.

J- Análisis demográfico. Antes de otorgar una franquicia, deben conocerse en la forma más detallada posible, los datos demográficos del territorio. Existen en el mercado varios sistemas de geolocalización que analizan un territorio, sus flujos peatonales y vehiculares, los posibles problemas de circulación y abastecimiento, y seleccionan los lugares adecuados para la instalación de la franquicia. Comprar una licencia de alguno de estos sistemas es una excelente inversión que puede ahorrar muchos dolores de cabeza y tiempo de búsqueda y análisis.

K- Inteligencia comercial. La evolución de los sistemas de inteligencia artificial y de "machine learning" están revolucionando el comercio minorista. Desde los sistemas de punto de venta POS, hasta los sistemas sofisticados de CRM que predicen comportamientos del consumidor. El franquiciante puede lograr una ventaja competitiva duradera invirtiendo en estos sistemas, y en consultoría de punto de venta. También va a ser cada vez más necesario invertir en sistemas de intranet para comunicarse con los franquiciados y tener el local de franquicia en forma óptima todo el día y todos los días. 

L- Site de Internet. La evolución aquí es arrolladora. Los sites de internet quedan obsoletos en poco tiempo y se da una imagen pobre al consumidor y a potenciales franquiciados si no se los actualiza en forma periódica y sistemática. Aquí hay que invertir fuertemente en programas de SEO (search engine optimization), en la incorporación de técnicas "mobile friendly", en la implementación de una navegación amigable, en la presentación dinámica de promociones, ofertas, anuncios, chatbots, llamadas a visitas de proximidad, etc. Más del 70% de la navegación de internet se hace por dispositivos móviles. No puede dejarse esto librado al azar y los franquiciados deben colaborar desde cada territorio, poniendo en marcha las acciones correspondientes. Muchas veces sorprende ver que una empresa que se dice franquiciante, no tiene un site de internet (?!)

M- Desarrollo de material impreso, de audio y video de franquicia. Aquí entra todo el material que debe tener el franquiciado en su local de franquicia, desde volantes y flyers para comunicar territorialmente, hasta tarjetas personales, posters, carpetas, folletos, menúes, catálogos, etc, lo que se aplique para cada franquicia. El franquiciante debe desarrollar todo este material y tener stock permanente de cada ítem para abastecer a sus franquicias. Cada uno de estos items debe ser tomado como un producto más para abastecer al franquiciado, y un producto muy especial, que no puede tener quiebre de stock. Además, cada ítem debe ser acompañado por una hoja explicativa de su funcionamiento, su objetivo y formas de entrega. Todo esto se aplica también para el material de audio y video que debe ser exhibido por el franquiciado en un programa integral de in-store marketing. 

N- Desarrollo de un evento de Grand Opening y de un programa de marketing para los primeros 12 meses. La apertura de una franquicia debe ser un hecho memorable en cada territorio, por mucho tiempo. Por eso es que hay que invertir en un procedimiento de Grand Opening y desarrollar este evento en asociación y colaboración con el franquiciado. También hay que apoyar presencial y económicamente al franquiciado en los primeros meses de operación mientras transita por la curva de aprendizaje.  Esto debe ser tomado como una inversión del franquiciante en su programa de marketing.


Ñ- Desarrollo del Discovery Day. Este es el primer contacto del potencial franquiciado con la empresa. Es un día en el que el franquiciado recorre todos los sectores de la compañía franquiciante, deteniéndose en cada uno de ellos para conocer en profundidad cuáles son los valores de la empresa, los atributos que hace única a la marca y al concepto y al team gerencial que lo va a acompañar durante todo el período en que permanezcan juntos. Como se ve, es de trascendental importancia haber planificado todos y cada uno de los contactos del potencial franquiciado con todos los sectores en ese dia. Vea este post al respecto.


O- Programa de marketing de la franquicia. Cuando el franquiciante lanza su programa de franquicias, su negocio cambia trascendentalmente. Ahora debe rehacer su marketing y su comunicación. Para esto debe contar con un equipo profesional de marketing de primera línea (tanto externo como interno) que sepa desarrollar, implementar nuevas campañas de comunicación, promoción, eventos, relaciones publicas, prensa, redes sociales, interacción de dispositivos móviles, in-store marketing, sistema de inteligencia de mercado, etc. La calidad de cada campaña de marketing va a determinar el éxito de la cadena y la atracción de nuevos franquiciados al sistema. 

P- Honorarios de consultoría por el desarrollo de un sistema de franchising. Aquí hace falta un profesional de las franquicias, con experiencia para ordenar, compilar, redactar y poner disponible para franquiciantes y franquiciados todos los documentos y los procedimientos que hacen falta para vender y poner una franquicia en operaciones. También es responsable por hacer que todos los puntos anteriores estén contemplados y, por lo menos, en etapa de desarrollo aquellos que aún no han sido completados. Normalmente, este trabajo se implementa a través de un honorario fijo por horas de trabajo del consultor y un honorario de éxito por la venta de franquicias, en el caso en que sea el propio consultor el que se encargue de venderla. Pero no deberían venderse franquicias si no están operativos todos los puntos anteriores. Esa es una gran responsabilidad que adquiere el consultor que asesora al franquiciante. Como puede deducirse fácilmente, esta es la menor inversión de todas las que deberá hacer un franquiciante para embarcarse en el fascinante mundo de las franquicias. 



Cuando se suman todos los items que componen la inversión inicial y permanente de un franquiciante para mantener su cadena en forma competitiva y atractiva para franquiciados y consumidores, se llega a la conclusión que es necesario tener un respaldo económico-financiero importante para embarcarse en el proyecto. No se construye una marca en el corto plazo y sin inversión.


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miércoles, 27 de septiembre de 2017

4 etapas por las que pasa toda relación Franquiciante- Franquiciado


La experiencia de todo hombre o mujer de negocios, sea independiente o ejecutivo corporativo, indica que al principio todo es maravilloso, luego la relación se va enfriando un poco y se empiezan a ver errores que antes pasaban desapercibidos, después empiezan a haber roces de todo tipo, y, si no se pone actitud, templanza y buena onda, las cosas podrían terminar realmente mal. ¿Como en el matrimonio?

La relación entre Franquiciante y Franquiciado se ha estudiado en profundidad y con rigurosidad académica en los últimos años y hay varios papers publicados. He aquí un resumen general del proceso que se pone en marcha cuando alguien compra el proyecto de franquicia que otros diseñó.

PRIMERA FASE: EL NOVIAZGO (primeros meses antes de la firma del contrato)
Al principio todo es descubrimiento. El Franquiciante quiere impresionar al potencial franquiciado mostrando grandes logros y contando hermosas historias acerca de la marca y el negocio, por cierto, todas verdaderas y fácilmente comprobables. Por su parte el potencial franquiciado quiere impresionar al Franquiciante y mostrar que tiene lo que hay que tener para llevar la marca a su territorio. Las historias que cuenta no son tan fácilmente comprobables como en el caso del Franquiciante, pero en esta etapa se acepta todo y por lo general todo es ternura y proyección de una relación muy satisfactoria. Algún día, cuando ambos están satisfechos, leyeron todo lo que tenían que leer, hicieron todas las cuentas que tenían que hacer, consultaron a abogados, contadores, consultores, esposas, primos y amigos y acordaron las dimensiones del territorio, se ponen de acuerdo y firman el contrato. Y todo comienza.

SEGUNDA FASE: LA LUNA DE MIEL (primer año de contrato)
Hay dos cuestiones fundamentales en esta etapa: la elección correcta del local en el que se instalará la franquicia, y el entrenamiento del franquiciado. En la primera suelen surgir algunas cuestiones de diferencia de opinión. La experiencia del Franquiciante es fundamental en la decisión final, pero éste debe respetar mucho lo que dice el Franquiciado que es quien realmente conoce el territorio. En la segunda, la responsabilidad máxima es del Franquiciante y de quien haya diseñado el programa de franchising, ya que de la excelencia del entrenamiento va a depender definitivamente el éxito de la franquicia. Como el controlador fiscal ya está facturando y hay ingresos, todas las fricciones se superan. Puede que haya algo de mal humor cuando llegan las primeras facturas por royalties, pero como todo esto ya fue discutido antes de firmar el contrato, no hay demasiados problemas. En definitiva, como el Franquiciado se encuentra en plena etapa de aprendizaje (curva de aprendizaje) y su conocimiento del negocio y de la industria crece en forma visible día a día, la fascinación continúa y todo se encamina sin problemas a la siguiente etapa.

TERCERA FASE: PIES EN LA TIERRA (entre el segundo y tercer año de contrato)
Aquí empezamos a descubrir que las premisas del plan de negocios no habían contemplado un montón de cosas, y, como la economía siempre está en crisis pero este año "la recesión es muy fuerte y el dólar se disparó", hay un poco de inestabilidad que hay controlar de cerca para que la sangre no llegue al río. Es aquí donde el Franquiciante muestra sus cualidades de líder y la estatura que tiene para manejar un negocio grande. El Franquiciado necesita sentirse respaldado por un dueño fuerte y esta es una gran responsabilidad del Franquiciante. El entorno económico rara vez ayudan, en especial en la Argentina, y sin embargo, siempre hay negocios exitosos y otros que fallan. ¿Cuál es la diferencia? Por lo general las dudas del Franquiciado (y de sus parientes cercanos) tienen que ver con la flexibilidad que el Franquiciante debería ofrecer a sus franquiciados para navegar la crisis. Esto se ve intensificado porque el Franquiciado ya ha aprendido mucho del negocio y comienza casi sin darse cuenta a dejar de respetar los procedimientos que forman parte del sistema del Franquiciante, y cuando se le llama la atención, no se siente muy confortable. A esta altura del partido, ambos han invertido mucho en el otro, con lo cual algunos franquiciados tienden a sentirse en igualdad de condiciones, y esto no es así. La clave en este punto es la comunicación. Repito, el Franquiciante tiene la responsabilidad de manejar este momento de la relación en la que surgen algunos desentendimientos, y mantener la disciplina de sus franquiciados, para evitar que la relación que se espera dure muchos años, no se deteriore por falta de "muñeca".

TERCERA FASE: MADUREZ (tercer año en adelante)
Y si, tienen que pasar unos tres años para poder decir que estamos ante una franquicia exitosa y perdurable. Llegado el momento de la madurez, Franquiciante y Franquiciado saben que todo se arregla, y que, si hay buena onda, los dos van a empujar para adelante el barco que construyeron y en el que ambos pusieron mucha plata. Igual que en el matrimonio. Las ansias de "flexibilidad" se acrecientan en el Franquiciado que va a querer hacer negocios "no previstos" y el Franquiciante deberá legislar como lo hacía un juez de paz en el campo en el siglo pasado, es decir, con ecuanimidad y responsabilidad, porque hay mucho en juego. Después de todo, se acerca una renovación del contrato y se espera que comience un nuevo período de noviazgo para mejorar un montón de cosas que no se tuvieron en cuenta en la firma del contrato inicial. El Franquiciante habrá abierto nuevas franquicias durante este período y su poder de negociación puede haber crecido, pero el Franquiciado ha contribuido mucho durante este tiempo al crecimiento de la marca del Franquiciante y eso también es muy importante. Ambos serán tiernos como políticos en campaña...


El que dice que comprar y operar una franquicia es fácil está profundamente equivocado. Cualquier franquiciado sincero y honesto va a decir que el proceso tiene picos y valles, que hay momentos de amor y otros de odio, que hay ansiedad, stress y mal humor diario. ¡Pero eso ocurre con todos los negocios! Sea que manejemos un negocio propio o estemos en relación de dependencia. Lo que cambia cuando se opera una franquicia, es que las contingencias de manejar esas calamidades tienen el respaldo de una marca, una empresa consolidada y una cadena de franquiciados que reman todos para le mismo lado. Si se tiene un poco de paciencia, comprar y operar una franquicia paga con creces la inversión.



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lunes, 4 de septiembre de 2017

¿Cómo puede un broker ayudar a un franquiciante?



Un broker de franquicias es un consultor que no se limita a diseñar un sistema de franchising para una empresa franquiciante y a ponerlo operativo, sino que además participa activamente en la venta de la franquicia en diferentes territorios, se ocupa de las cuestiones administrativas para que todo esté en orden y muchas veces también se ocupa del entrenamiento del nuevo franquiciado y de su personal. 

En algunos casos también puede actuar como "field representative", auditando el funcionamiento de las franquicias.

Como la contratación tradicional de un broker es a través de un contrato de "success fee", el broker está muy incentivado a hacer buenos negocios para sus franquiciantes, si no, no cobra.

Hasta aquí, las similitudes con agente inmobiliario son evidentes. Sin embargo, no debiera verse a un broker como un eslabón más de la cadena, sino como un activo muy importante para el negocio del franquiciante, un motor externo de nuevos negocios y nuevas posibilidades de expansión.

Aquí muestro algunas cuestiones en las que un broker podría trabajar con un franquiciante, liberándolo de algunas cargas inherentes a la estrategia del negocio y potenciándolo en su expansión.

1) Contacto con inversores. Un broker con experiencia tiene una buena cartera de inversores. No me refiero solamente a posibles franquiciados, sino también a inversores territoriales que podrían desarrollar un negocio con el franquiciante sin por ello convertirse en franquiciados de la marca. Ejemplos abundan de empresas locales que pueden potenciar el negocio del franquiciante, sea como proveedores, sea como intermediarios de negocios, o comprando productos o servicios del franquiciante, y de esta manera ayudando a hacer conocer la marca.

2) Precalificación de potenciales franquiciados. En el diseño del sistema se estableció el  perfil ideal del franquiciado. Ahora hay que emplear diferentes filtros a los candidatos que se acercaron a preguntar por la franquicia. Normalmente, solo unos pocos candidatos superan las primeras instancias del calibre "pasa-no pasa", y la tarea suele ser tediosa, con lo cual, la ayuda de un broker en la precalificación suele ser muy bienvenida. En este sentido, el broker gana en profesionalismo y reputación llevando al franquiciante un candidato de primera línea, y no el primero que llega, con el objetivo de cobrar el success fee.

3) Papeles y administración de la venta de la franquicia. Si bien es cierto que el franquiciante debe conocer en profundidad cada una de las cláusulas de su contrato, durante la negociación, los potenciales franquiciados y sus contadores y abogados quieren interpretar en profundidad esas cláusulas, lo cual es muy lógico. Todo este trabajo puede llevar mucho tiempo a la gerencia del franquiciante, sobretodo si todavía no hay constituida una estructura para atender a la cadena de franquicias, típico de un franquiciante que ha vendido pocas franquicias por el momento. El trabajo del broker en este sentido es explicar cada uno de los puntos que deben respetarse de la futura relación, y lograr que el potencial franquiciado conozca a la perfección cuáles son sus derechos y obligaciones, cuáles son las tareas administrativas que deberá llevar a cabo en su operación y cuáles son sus obligaciones gubernamentales y municipales para una operación de franquicia de acuerdo a las reglamentaciones vigentes.

4) Búsqueda de alternativas de negocios. Aún cuando se tenga una tasa aceptable de venta de franquicias por unidad de tiempo, hay muchos negocios que pueden hacerse con la marca sin perjudicar el negocio de los franquiciados, antes bien, potenciándolo. Si la marca es robusta, se pueden intentar negocios laterales utilizando la marca, haciendo participar a los franquiciados en los mismos. Se puede analizar el otorgamiento de una licencia en territorios en los que no se justifica otorgar una franquicia, variante que puede ser muy atractiva para potenciar el negocio del franquiciante en lugares en los que nunca se iba a vender una franquicia, por cantidad de habitantes, por tradición de los competidores establecidos, o por la razón que sea. 

5) Análisis de la expansión internacional. Gran cantidad de franquiciantes sueñan con una expansión internacional. Esta tarea requiere un análisis muy delicado, ya que los costos de una expansión internacional son altísimos. Normalmente esta es la típica tarea de un broker, ya que los atractivos monetarios de tal expansión son más que interesantes, tanto para el franquiciante como para él. Sin embargo, se requiere un broker con contactos muy sólidos en el exterior, ya que las reglamentaciones son muy diferentes en los diferentes países, y esta tarea no puede hacerse con una simple investigación por internet. 

6) Modificaciones al sistema de franchising vigente. El sistema de franchising es dinámico y debe ajustarse a los estímulos del mercado que cambia las reglas varias veces en el curso de un año. El broker es quien más contacto tiene con el mercado, por lo que es el más habilitado para sugerir reformas als sistema vigente. Muchas veces el franquiciante no ve estas cuestiones ya que su negocio no es únicamente la venta de franquicias, y es una responsabilidad de quien maneja la cadena de marcar cuestiones que podrían estar entorpeciendo el crecimiento.

7) Estrategia general. Un broker de franquicias debiera ser un consultor de estrategia. Esto significa que debería saber interpretar el laberinto "desde arriba" y no solamente en el campo de juego. Para eso debería prever escenarios de corto y mediano plazo para los proveedores del franquiciante, para sus clientes, para los potenciales entrantes al negocio y al territorio y para sus competidores sustitutos que están molestando y obstaculizando el crecimiento. Es en este punto es donde un broker de franquicias más se diferencia de un agente inmobiliario. El broker de franquicias tiene la suficiente preparación como para observar el negocio en forma global y no en forma parcial como podría verlo un profesional especializado en una de las ramas del negocio. El broker tiene la obligación de mostrarle al franquiciante hacia donde está yendo su negocio, y preparar planes de contingencia para mover el barco en el momento adecuado. Después de todo, su negocio también depende de las correctas decisiones que tome su cliente, el franquiciante.

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miércoles, 9 de agosto de 2017

15 preguntas para hacerle a un franquiciante antes de comprar su franquicia



Como la metodología del franchising es relativamente novedosa en la Argentina, (y todavía hay tantos tocando de oído), es de esperar que los sistemas que se están vendiendo en el país tengan que sufrir correcciones y adaptaciones para los diferentes territorios en los que van a instalarse. Por esa misma condición de relativa novedad, las marcas que venden franquicias, especialmente las locales, aún tienen pocas franquicias en operación. Esto exige que el potencial franquiciado haga un cuidadoso due dilligence de la franquicia que quiere comprar.

Además, en países donde el sistema de franchising está mucho más desarrollado, muchos profesionales hablan de que se avecina un gran cambio de las reglas del sistema, que seguramente van a modificar la forma de operar de franquiciantes y franquiciados también en nuestro país. Mirá acá un artículo a propósito.

Te propongo una serie de preguntas que deberías hacerle al franquiciante en este proceso que puede cambiar tu vida.

1) ¿Cuándo empezó el negocio? ¿Cuándo empezó a vender franquicias?
La longevidad y la supervivencia son fundamentales en un sistema de franchising, especialmente en un país como la Argentina que ha sufrido tantas batallas económicas. Haber sobrevivido a los cataclismos habla de fortaleza empresaria. Además, esta pregunta descarta la posibilidad (tan probable) de que el franquiciante no haya probado durante mucho tiempo su negocio antes de empezar a vender franquicias.

2) ¿Cuántos locales propios tiene el franquiciante? ¿Van a seguir abriendo locales propios?
Esto nos muestra si el franquiciante es capaz de operar con éxito sus locales propios, y que el negocio es tan bueno que está dispuesto a guardarse algunos territorios para él.

3) ¿Cuántas franquicias hay en operación? 
El hecho que tenga pocas franquicias en operación no quiere decir a priori que el negocio no sea bueno, ya que el franquiciante puede ser muy selectivo en el otorgamiento de franquicias. Asegurate de poder hablar con los franquiciados en operación. Mirá aquí qué preguntas tenés que hacerles.

4) ¿Cuál es la inversión total, incluyendo el extracash necesario hasta llegar al funcionamiento en régimen?
Ojo con esto, los franquiciantes suelen ser conservadores al hablar de la inversión total, y suelen "olvidarse" que el negocio va a necesitar un tiempo antes de llegar al equilibrio, y que, además, el franquiciado y su familia deben seguir viviendo mientras transcurre la curva de aprendizaje. Mirá en qué consiste el extracash.

5) ¿Cuál es el concepto? ¿Por qué es diferente a otras propuestas?
Aquí probamos cuánto sabe el franquiciante de su negocio. No es un tema menor,ya que vamos a estar mucho tiempo en negocios con él y necesitamos a un empresario de primera línea como franquiciante. La respuesta a esta pregunta debe dejar en claro cuál es la ventaja competitiva del negocio y no simplemente cuáles son sus diferencias con respecto a la competencia. (Una ventaja competitiva es una diferenciación que no puede ser copiada, o, en la práctica, que es muy difícil de ser copiada)

6) ¿En qué industria está el negocio?
Relacionada con la anterior, lo que pretende esta pregunta es analizar la visión estratégica de largo plazo que tiene el franquiciante, mostrando su sapiencia acerca de las características de su industria y del futuro que tiene su negocio.

7) ¿Quiénes son los principales competidores?
Otro gran tema que muestra de qué forma el franquiciante analiza su mapa competitivo. Si no analiza estratégicamente el teatro de operaciones, puede ser que tengamos sorpresas en el mediano plazo. Mirá como se analiza un mapa competitivo.

8) ¿Puedo ver, aunque sea en términos generales, cuáles son los grandes números del negocio?
Es lógico que un franquiciante no muestre sus números al primero que se los pregunta. En sucesivas conversaciones, y en la medida que el potencial franquiciado muestre un interés más o menos real, entonces irá mostrando algo más preciso. Pero en esta instancia, por lo menos, deberíamos tener una idea de facturación, gastos variables, gastos fijos, staff y extracash.

9) ¿Cuál es el perfil del franquiciado que Ud necesita?
De esta manera, sabés de antemano si tenés las características que se esperan de vos cuando compres la franquicia.

10) ¿Podría describirme un día típico de trabajo de un franquiciado?
Con esto podés saber si vas a sentirte cómodo en tu trabajo o tenés que buscar otro.

11) ¿Cuáles son las características del personal de la franquicia?
Así podés saber si te va a ser fácil conseguir el personal para tu negocio cuando tengas alguna baja.

12) ¿Cuáles son las características que definen al target de la franquicia?
Necesitás saber no solo las características demográficas sino también las psicográficas de tu target, entre otras cosas, para elegir bien la ubicación del local en el que vas a instalar la franquicia en tu territorio, además para saber como hacer publicidad y promoción y, en definitiva, para saber si en tu territorio hay gente que pertenezca al target en el que se siente cómoda la marca.

13) ¿Con qué criterio se dimensiona un territorio de franquicia?
Con esta pregunta buscás que el franquiciante haya hecho un análisis claro del territorio que te ofrece y que sepa por experiencia anterior, cómo deben dimensionarse los territorios para que no haya problemas de canibalización entre las distintas franquicias o que vaya a haberlos en futuros otorgamientos.

14) ¿Cuáles son las características del local que necesito para instalar la franquicia?
Dimensiones, ubicación, layout, y sobretodo, apoyo en la búsqueda y negociación con la inmobiliaria. Esto es muy importante, ya que probablemente, el potencial franquiciado nunca haya tenido contacto con el complicado (?!) mundo del alquiler de locales comerciales.

15) ¿Cómo es el equipo gerencial del franquiciante? ¿Está capacitado para gerenciar una cadena de franquicias?
Este es un tema complejo de debate y tiene que ver con la edad de la cadena de franquicias. A medida que una cadena tiene más franquicias, es muy probable que vaya incorporando gerentes profesionales para las distintas áreas. Pero cuando la cadena está empezando, va a ser manejada seguramente por los mismos gerentes que hoy manejan la operación propia, y esto, aunque no es una cosa mala a priori, puede traer dolores de cabeza. Si querés saber como debería ser el team gerencial de un franquiciante, hacé click acá.


Si las respuestas te satisfacen, seguí adelante con los procedimientos. Acordate de consultar a un abogado cuando te muestren un modelo del contrato de franchising.

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