domingo, 12 de marzo de 2017

No hay ninguna franquicia en el mundo que se recupere en 12 meses



A veces hay noticias que me hacen enojar. Porque yo me considero un fundamentalista del franchising y me pone muy mal que algunos de los jugadores, que se dicen a sí mismos "profesionales" vendan mentiras.

Cuando leo en una "ficha técnica" que una franquicia se recupera en 12 meses, me pregunto si el que dice eso sabe calcular el retorno de una inversión o si simplemente está engañando al que lo lee con el propósito de venderle una franquicia y así sacarse la foto con los nuevos franquiciados y decir que gracias a él se vendió una nueva franquicia.

Si encima esa franquicia es gastronómica, estamos en presencia de un acto de mala fe, porque solo el que maneja o manejó una franquicia gastronómica (me refiero al que estuvo al frente de una operación como dueño de una franquicia gastronómica y no a alguien que asesoraba en alguna cuestión desde un escritorio), sabe que los márgenes de operación son volátiles y muy bajos. Por supuesto, siempre trabajando al 100% dentro de los marcos establecidos por las normativas gubernamentales, sindicales e impositivas.


Quiero explicar mi fundamentación, y lamentablemente voy a tener que ponerme por unos minutos en técnico y usar un lenguaje mucho más matemático que lo que necesita un verdadero proyecto de franquicia.

En primer lugar voy a definir la inversión inicial. Es la suma de varios items, entre los que se encuentran el initial fee, gastos inmobiliarios por acceder al local, obra edilicia, decoración, equipamiento, evento de lanzamiento, capital de trabajo para enfrentar los primeros meses de operación, y compra de mercadería inicial calculada por el franquiciante.

El modelo de Excel que define a la operación de franquicia, tendrá al final un estado de resultados durante los 5 años que suele durar un contrato. La fórmula es simple:

ingresos - egresos - inversión anual = ganancia antes de impuestos - impuesto a las ganancias = ganancia después de impuestos

Eso cuando no haya que restar intereses de préstamos y otros impuestos que correspondan a la actividad.

¿Qué es la inversión anual? Algo que muchos franquiciantes se "olvidan" de hablar con sus franquiciados. Todo negocio tiene que invertir todos los meses para mantener su posición competitiva. Si no, los espacios que deje serán rápidamente ocupados por sus competidores. Por lo tanto el franquiciado también va a tener que invertir en su negocio, y esto, independientemente de que el franquiciante le esté cobrando un porcentaje de su facturación como contribución publicitaria. Aun así va a tener que invertir, fundamentalmente en marketing. Ver un post mio anterior.

Luego viene uno de los elementos clave para calcular el retorno de un inversión de este tipo, que es lo que se denomina máxima exposición financiera. Puede considerarse una muy buena operación de franquicia, si al llegar al final del primer año se alcanzó el punto de equilibrio y ya el negocio está en régimen (steady state) y no hay que seguir poniendo plata. Pero de acuerdo a la estadística, eso ocurre en un 50% de los casos. En el caso de que no se haya alcanzado el punto de equilibrio, entonces habrá un resultado negativo al final del primer año de operación, que es plata que hay que poner porque sino el negocio no puede seguir operando. Y así sucesivamente en el segundo año y... esperemos que el segundo sea el último. Entonces hay que sumarle a la inversión inicial, los flujos de fondos negativos que tengamos cuando calculamos el estado de resultados proyectado y de esta manera obtenemos la máxima exposición financiera.

Entonces resulta que, en los casos en que la máxima exposición financiera sea mayor a la inversión inicial, la máxima exposición financiera será la cifra que habrá que "recuperar".

¿Qué significa recuperar? Simplemente obtener de nuevo la plata que se puso, sea ésta la inversión inicial o la máxima exposición financiera.

¿Y cómo se sabe cuánta plata se obtuvo? Sumando los flujos libres de caja, es decir, las ganancias después de impuestos de cada año. Pero cuidado, acá hay que incorporar un nuevo tecnicismo que tiene que ver con el "valor tiempo" del dinero. 

No es lo mismo un millón de pesos hoy que un millón de pesos dentro de un año o dentro de dos años. Hay que descontar esos flujos de fondos con alguna tasa que se fijará de acuerdo a algún criterio, que tendrá que ver con el humor de los mercados al hacer el modelo Excel. Es decir, a la ganancia después de impuestos del año 2 habrá que descontarla con esa tasa al cuadrado, y la ganancia después de impuestos en el año 3 habrá que descontarla con esa tasa al cubo. Y así sucesivamente hasta el 5to año. 

Sumando esos flujos libres de caja descontados, la famosa recuperación se obtiene cuando esa suma iguala a la máxima exposición financiera.

Como se sabe muy bien, no hay Excel que no muestre resultados extraordinarios para el franquiciado. Pero hagamos un simple ejemplo para un negocio gastronómico típico y veremos que la recuperación en el primer año (los 12 meses prometidos) no es posible.

Supongamos que la inversión inicial es igual a la máxima exposición financiera y es de $1.5 millones. Si la ganancia después de impuestos es de 10% promedio (y los gastronómicos saben cuanto hay que remar para llegar a ese porcentaje), entonces la facturación de ese negocio en el primer año debería ser de $15 millones, para así obtener $1.5 millones de ganancia y recuperar lo que se puso en esos primeros 12 meses. Esto implica entonces una facturación mensual promedio de $1.25 millones. Si se trabajan 30 días por mes, eso significa una facturación diaria de aproximadamente $42.000. Si se trabajan 10 horas por día, eso implica una facturación de $4.200 por hora. Si tenemos un ticket promedio de $300, entonces hay que hacer 14 tickets por hora, es decir un ticket cada 4.3 minutos. Si hay que incorporar nuevo personal para llegar a estos números, entonces va a bajar la ganancia después de impuestos y tenemos que empezar a recalcular.

No digo de ninguna manera que estas sean cifras inalcanzables, digo si categóricamente que no son alcanzables en los primeros 12 meses de operación, con lo cual no es verdad que vaya a recuperarse la inversión en 12 meses. Ni que hablar si la marca no es muy conocida. Y si para llegar a esas cifras hay que hacer inversiones que no estaban contempladas (más personal, más equipamiento, más comunicación), entonces estamos tocando la estructura del modelo y la recuperación se va a extender en el tiempo.

Después el franquiciado, con justa razón se acercará al franquiciante a ver por qué no recuperó la inversión en 12 meses y el franquiciante le dará una larga lista de excusas basadas en la situación económica internacional, en el precio del dólar, en la guerra de Irak y en que las ventas son bajas porque es un año electoral.

Entonces, más allá de los números, vuelvo a repetir una vez más que lo que se necesita es, de parte del franquiciante una inversión muy importante y durante mucho tiempo, destinada a la construcción de una marca robusta y atractiva, y de parte del franquiciado, un empuje de máxima energía para ser excelente y menos preocupación por los períodos de recuperación que se ponen en las fichas técnicas, que son siempre calculados con premisas falsas o por lo menos erróneas, con el objetivo de atraer a inversores que piensan más en la especulación financiera que en ser excelentes en sus territorios con marcas de primera línea. Franquiciante y franquiciado deben invertir uno en el otro durante mucho tiempo.

Lo que necesitamos los que defendemos a esta industria con todas nuestras fuerzas es más inversión por parte de los franquiciantes antes de salir a vender franquicias de marcas desconocidas, más energía para ser excelentes atendiendo a los clientes del territorio por parte del franquiciado, y menos charlatanería por parte de operadores inescrupulosos que ensucian la industria con sus errores o con sus falsos argumentos de venta.











viernes, 10 de marzo de 2017

Franchising es fundamentalmente un concepto geográfico



Todo empezó con la construcción de autopistas, allá por mediados del Siglo XX.

Algunos se refieren al nacimiento del franchising en el siglo XIX y citan a un fabricante de máquinas de coser, Singer, y otros aún antes, en la Edad Media, con los privilegios que otorgaban los señores feudales para explotar algunos territorios a cambio del pago de un "royalty" por parte de los súbditos, aunque esto no tiene nada que ver con el franchising.

Lo cierto es que este sistema de distribución se desarrolló exponencialmente durante la así llamada Guerra Fría que comenzó después de la Segunda Guerra Mundial a mediados del siglo XX. El Pentágono, previendo una posible guerra nuclear con la URSS, incluyó en su plan estratégico la construcción de una red de autopistas interestatales para que la gente pudiera evacuar rápidamente las ciudades. Como consecuencia de esta red de carreteras, la gente empezó a viajar por todo el país, y de esta manera, las ciudades aisladas comenzaron a desarrollarse vertiginosamente, y se crearon nuevas ciudades y por supuesto, nuevos centros comerciales.

Casi nadie dudaría que EEUU es el gran decano del sistema de franchising.

Todas las ciudades necesitaban una hamburguesería prestigiosa, una marca de moda prestigiosa, un centro de diversión exitoso, un café-bar exitoso. Las marcas vieron una gran oportunidad para expandirse territorialmente y el sistema de franchising floreció y se desarrolló como un mecanismo extraordinario para llevar marcas a otros lugares, aprovechando la actitud emprendedora de empresarios locales.

A partir de este fenómeno fundacional, la industria desarrolló los conceptos de “initial fee”, “regalías operativas”, “fondo de publicidad”, “territorio protegido”, “estándares comunicacionales” y los diferentes formatos de franquicia para adaptarse a los diferentes territorios y a las conductas particulares de los habitantes de los mismos.

Se crearon los manuales de marca y de operación, se estandarizaron los procedimientos de la marca y los “indicadores marcarios”, vasos, tazas, packaging, percheros, muebles, displays de productos, fachadas e interiores de comercios. El franchising es uno de los grandes responsables de la creación de las carreras de diseño gráfico y diseño industrial, las que crecieron constantemente en todo el mundo a partir de las décadas del 50 y 60 del siglo pasado.

Desde el punto de vista del franquiciante, el franchising es a la vez una herramienta de expansión de marca, de creación de empleo y de "ocupación" territorial.

El sistema de venta de franquicias debe estar dirigido con una actitud proactiva, pero inteligente. No pueden ponerse avisos indiscriminadamente en cualquier medio. Por caso, hoy abundan los avisos en las redes sociales de ventas de franquicias, que solo atraen a curiosos que no tienen ni el dinero ni el conocimiento necesarios para llevar adelante un negocio comercial. Las ofertas se basan en argumentos que nadie cree como "la más rentable", "negocio seguro", "fácil manejo", "baja inversión". Parece más la búsqueda de un empleado que de un franquiciado.

En cambio, el estratega de ventas debe tomar el mapa, hacer una territorialización inteligente, separando ciudades grandes, medianas y chicas para adaptar sus módulos de franquicia si así correspondiera, y luego analizar tranquilamente quienes son las personas dentro de cada territorio que puedan ser potenciales compradores de la franquicia. En este sentido, la búsqueda de un franquiciado se parece mucho más al headhunting que al pedido de un puesto de trabajo.

Es relativamente simple. En cada ciudad, independientemente de su tamaño, existen empresas instaladas en las que trabajan ejecutivos jóvenes y emprendedores, que son remunerados con un sueldo, que por más grande que sea, es un ingreso limitado para la energía emprendedora que muchos de ellos tienen. Una gran cantidad de estos ejecutivos tienen como meta abandonar la corporación cuanto antes y dedicarse a su negocio propio. Una franquicia es una gran solución para ellos. Todo el problema consiste entonces en cómo contactar a estos entrepreneurs y comenzar con el proceso de venta de la franquicia. 

En todos los territorios del país están estas personas. Hay que saber elegir la carnada justa, dirían en Pezcalandia, y tirar la línea en el lugar adonde se reúnen, no en cualquier parte del río, porque el río está, en la mayor parte de su enorme extensión, totalmente vacío. Los peces saben adonde tienen que ir para encontrar comida...

Por eso, el franquiciante se distingue y crece cuando establece un sistema de ventas territorial inteligente, y no cuando pone avisos por todos lados para vender franquicias.

Desde el punto de vista del franquiciado, el franchising es fundamentalmente una herramienta de emprendimiento del negocio propio en el territorio. Eso implica una enorme responsabilidad a la vez que un gran prestigio. 

Ha sido distinguido con el privilegio de representar a una marca exitosa en su territorio, lo cual es de por sí un orgullo. Calificar y obtener la franquicia de una marca exitosa es sólo para un grupo seleccionado de entrepreneurs en el país y en el mundo. 

Pero eso además hace que tenga que demostrar que está a la altura de ese privilegio geográfico, trabajando y empujando en consecuencia. Todo lo que se sepa y se admire de esa marca en ese territorio va a ser obra del franquiciado. Su éxito o su fracaso dependen casi totalmente de él. El será el empresario exitoso del territorio o alguien que no pudo manejar "el monstruo". Algunos franquiciados me han dicho que tenían temor a fracasar y luego tener que mudarse, porque no podrían afrontar la "vergüenza territorial".

Dicen los americanos que la contingencia de la quiebra es lo que hace que las empresas sean eficientes y rentables.

Vemos entonces que ambas partes dependen de una estrategia territorial adecuada. Sin embargo, la que determinará el éxito de la marca será por mucho la que diseñe el franquiciante, quien debe verse a sí mismo como un general de guerra frente a un mapa imaginando los flujos de información en el universo comercial del país o de la región. Además de inteligente, esta estrategia es la más eficiente y dirige los esfuerzos de venta al blanco adecuado utilizando la menor cantidad de recursos. Puede ser más lenta, pero, ¿cuál es el apuro?


martes, 7 de marzo de 2017

Franchising es un conjunto de reglas que deben ser respetadas desde el principio



Muchos potenciales franquiciados se acercan a un proyecto de franquicia sin tener mucha idea de lo que significa un sistema y un organigrama de control. No hay problema en esto ya que nadie nació sabiendo y muchas veces la información disponible en Internet puede resultar confusa. Pero cuando se enteran de cómo debe funcionar una franquicia y cuál es el rol del franquiciado en el proceso de construcción de marca del franquiciante, lo asaltan un montón de dudas que terminan en la mayoría de los casos en el abandono del proyecto antes de su nacimiento.

¿Cuáles son las principales objeciones?


Son fundamentalmente dos.

1- ¡Ah bueno, pero son todas para el franquiciante!
Esta es una objeción común que parte de la ignorancia. El franquiciante ha invertido mucho dinero durante muchos años para tener una marca tan importante que hace que, entre otras cosas, algunos prospects se acerquen a querer participar de su negocio y adoptarla como su emblema en su territorio. Es lógico que ponga reglas estrictas y que estas deban ser respetadas. El franquiciante está "poniendo" mucho en juego, nada menos que su marca, el fruto de muchos años de trabajo e inversión. Que a un prospect le parezca que el franquiciante no pone nada es producto de ignorar como son los procesos empresarios de construcción de marca y de desarrollo de un negocio.


2- ¿Existe algún grado de flexibilidad?
No. El sistema debe ser respetado desde el principio, es decir, desde la recopilación de datos del prospect en un Formulario de Aplicación. Llenar el formulario de aplicación no es un capricho. Además de tener datos importantes acerca de los antecedentes del prospect, éste está demostrando que es capaz de respetar los sistemas. Llenar el formulario de aplicación es demostrar desde el principio que se aceptan las reglas del juego.

La otra flexibilidad que pide el prospect es, como no podría ser de otra forma, la que se refiere a la financiación de todos los items de la franquicia, especialmente el Initial Fee y la compra de mercadería inicial en el caso que esto corresponda. El prospect debe entender que el sistema de franchising que se diseñó no es caprichoso ni inflexible, es simplemente así. Se supone que se ha trabajado estratégicamente en el armado de un sistema que le sirve a amabas partes y que la ingeniería del proyecto responde a parámetros de uso y funcionamiento que surgen de la experiencia anterior del franquiciante durante varios años en el negocio. Esto implica la relación con proveedores, la estacionalidad de la demanda, los plazos de entrega de mercaderías, los tiempos de entrega de productos al consumidor final, las recetas y procedimientos para alcanzar la excelencia en la entrega de los productos, etc, etc. Nada es caprichoso, todo responde al método científico de ensayo y error que le llevó al franquiciante muchas hora de trabajo y una cuantiosa inversión. No hay flexibilidad posible. La mercadería inicial que debe incorporar el franquiciado en su local de franquicia ha sido calculada con precisión y responde a una ecuación cuyas variables son la demanda pronosticada, el tiempo de entrega, el valor del flete a locaciones alejadas del centro logístico y otras similares. Si no se cuenta con el dinero, es mejor no comprar la franquicia, porque en realidad lo que se está comprando es un conflicto a corto plazo. No puede haber flexibilidad en un proyecto serio de franchising.

Tampoco puede haber flexibilidad en la adopción de los programas de marketing y ventas del franquiciante, ni en los programas de entrenamiento del personal que también están muy estudiados y responden a la experiencia anterior del franquiciante. El franquiciado no puede decidir si enviar o no a su personal a entrenarse. Tiene que hacerlo y nada más. Si el procedimiento de venta de tal equipo implica usar en primera instancia el folleto A, en segunda instancia el folleto B y en tercera instancia una demostración práctica del funcionamiento, entonces hay que hacerlo de esta manera. No es un capricho, es simplemente el mecanismo que lo llevó al franquiciante a ser lo que es hoy y a tener la marca que tiene.

No puede haber flexibilidad para elegir proveedores. Si el franquiciante no vende una determinada materia prima o un determinado producto final, el franquiciado solo puede comprarlo en proveedores expresamente autorizados por el franquiciante por escrito. No hay otra manera de preservar la calidad y la excelencia de la marca. Como contrapartida, el franquiciante debe obtener condiciones especiales de esos proveedores para sus franquiciados, de manera que valga la pena también económicamente el cumplimiento de esas reglas.


Mi experiencia es que la calidad y la excelencia declinan cuando el franquiciante admite cierta flexibilidad en su cadena.

Cuando un franquiciado está enamorado de la marca y del proyecto, entonces las supuestamente estrictas reglas de operación de la franquicia son solo "instrucciones de uso" para que el aparato funcione a la perfección. 


Y de paso, esta también tendría que ser una regla de oro para el franquiciante: no vender una franquicia aceptando "flexibilidad" en la aplicación del sistema, solo porque estamos muy necesitados de vender franquicias, y/o para que las estadísticas nos muestren como líderes de un sector, si no se está seguro que el que la compra está enamorado de la marca y que sentirá orgullo por representarla en su territorio.




sábado, 4 de marzo de 2017

Franquiciado, tenés que tener un excedente de cash



Pocos franquiciantes le dicen a sus potenciales franquiciados que los primeros meses de operación, yo diría, el primer año, va a ser muy tormentoso en lo que se relaciona a las finanzas del negocio de franquicia. En cambio, muestran fichas técnicas con "rangos" de inversión en varios items, diciendo que la inversión va a depender "del tamaño del local".

Hay que ser claro en esto: durante el primer año de operación el franquiciado no solo no va a poder retirar dinero de su negocio sino que además va a tener que poner plata en la franquicia. Y además, va a tener que seguir viviendo, es decir, va a tener que seguir yendo al supermercado, y pagar todos sus gastos, los mismos que tenía antes de comprar la franquicia.

Esto solo puede lograrse si, además de poner toda la plata que hace falta para pagar el intitial fee, equipar la franquicia con muebles, hardware, máquinas, electricidad, etc, decorarla con todos los elementos que caracterizan a la marca, hacer el evento de lanzamiento y comprar la mercadería inicial si corresponde, va a tener que tener un "extracash" para que la franquicia opere sin problemas durante el primer año, y además, va a tener que tener la plata necesaria para pagar todos sus gastos, los mismos que tenía antes de comprar la franquicia, hasta que el negocio empiece a rendir.

Ninguna franquicia da dinero en el primer mes. Y cuando el franquiciante anuncia que la inversión se recupera en 12 meses, habría que ver cual es la fórmula y los valores que utilizó para calcular tamaño éxito...

Mientras los gastos personales del franquiciado permanecerán en incógnito por el debido respeto a su intimidad, los gastos que llamamos "extracash" pueden ser calculados en forma muy precisa, si el franquiciante tuvo el recaudo de medir ciertos factores en el arranque de las operaciones de sus anteriores franquicias y/o negocios propios.

¿Cómo se calcula el "extracash"?

En el modelo de negocios Excel que se prepara para simular el funcionamiento de un módulo de franquicia, es necesario habilitar una nueva planilla que se llame "curva de aprendizaje". En esta planilla se deben volcar las cantidades de cada uno de los productos que va a vender la franquicia mes por mes durante el primer año, que deben haber sido medidas y promediadas por el franquiciante en operaciones anteriores (aunque no haya dos franquicias iguales, es mejor tener un promedio de lo que pasó en franquicias anteriores que poner los datos en el Excel por el método OBC, ojo de buen cubero). De esta manera tenemos los ingresos mes por mes durante el primer año.

A eso hay que restarle mes por mes:

el costo de las mercaderías que se vendieron en ese mes, los gastos variables como los royalties, gastos por vender con tarjeta de crédito y otros similares, los gastos fijos, los salarios, la inversión en marketing del franquiciado y los impuestos (cargas sociales, sindicatos, ingresos brutos, y alguna otra delicia de la afip).

El resultado va a ser negativo mes por mes durante varios meses, ojalá que sean pocos.

La suma de los valores absolutos de esos resultados negativos van a dar el "extracash" que debe tener disponible el franquiciado para que la franquicia funcione bien durante el primer año, se puedan pagar todas las obligaciones, no haya cheques rechazados y podamos encarar con felicidad los siguientes años de contrato, en los que sí se supone que va a haber dinero sobrante como para empezar a retirar.

Pero el franquiciado debe recordar que ésta es solo un parte de la cantidad de dinero extra que necesita al comprar la franquicia, y que además va a tener que seguir viviendo durante todo ese período.

Algunos discutirán si ese "extracash" debe ser considerado como inversión inicial o no, para calcular el retorno correspondiente. La verdad es que para mi eso es irrelevante. Lo importante es que esa plata hay que tenerla porque sino muchos "stakeholders" (principalmente los empleados) va a verse afectados. Y nadie quiere eso.

Es muy importante que los franquiciantes incluyan este cálculo en sus modelos y, cuando publiquen las famosas fichas técnicas, que le den una idea al franquiciado de lo que va a pasar. Con poner "rangos" de variación de la inversión no se soluciona ningún problema de funcionamiento de la franquicia, aunque claro, el franquiciante se queda más tranquilo diciendo "yo te dije que la inversión podía variar".

Esto reafirma una vez más lo que no me canso de repetir: si vas a comprar una franquicia, tenés que estar enamorado de la marca y del proyecto, tenés que tener visión de mediano y largo plazo, tenés que sentir que le estás dando un valor agregado a la comunidad en la que te desarrollás, que estás dando empleo capacitado y valioso y que disfrutás de tu trabajo atendiendo a tus vecinos del territorio. Si comprás una franquicia solo porque te dijeron que era un buen negocio, vas a tener complicaciones desde el arranque.









viernes, 3 de marzo de 2017

La diferencia entre franquicia y oportunidad de negocios




Cuando uno trabaja en forma independiente, hay que considerar que existe una gran diferencia entre lo que comúnmente se conoce como un "entrepreneur" y un "cuentapropista". No hay ningún juicio de valor en lo que digo, ya que por suerte, uno es libre de elegir su destino y ser feliz. Pero para ser precisos y profesionales cuando nos referimos a la independencia financiera, estamos obligados a hacer una diferenciación entre ambos conceptos.

Un entrepreneur quiere cambiar el mundo. Quiere dejar una marca en la tierra. Tiene un gran compromiso con lo que puede aportar a su entorno, y esto desarrolla en él una visión de largo plazo. Quiere contribuir al desarrollo de su comunidad y hacer algo que "agregue" a su medio ambiente, a su ámbito social, a su familia, a su destino. Su criterio es el estructural, que considera que sus clientes perciben a lo que el vende como un "paquete compacto", constituido por el producto, el packaging, la atención, la ambientación de un local, la estrategia de comunicación, en síntesis, lo que se llama una marca. Gracias a un entrepreneur, la economía tiene posibilidades de crear valor agregado. Hay entrepreneurs que quieren hacer grandes empresas y otros que quieren crecer en forma limitada, pero unos u otros siempre quieren crecer y sentir que sus trabajos aportan algo a la historia.

Un cuentapropista por su parte está más enfocado a la subsistencia económica. Su criterio es el microeconómico, el de precio por cantidad. Trabaja como si fuera un empleado de sí mismo para contar con cierto dinero a fin de mes. Termina siendo su propio empleado, aunque sea muy feliz con esto. Su visión es de corto plazo, mensual, siente que "hay que trabajar", pero no quiere emplearse en una empresa y por eso se dedica a la suya, por más pequeña que ella sea. El cuentapropista quiere hacer todas las cosas de su negocio, porque nadie las hace mejor que él, y solamente delega aquellas actividades que no necesitan una gran capacidad decisoria en colaboradores que no tiene ni el más mínimo poder de decisión y que terminan abandonando el barco en busca de un futuro mejor. Mira más su negocio que su entorno y no le interesa mucho lo que pasa a fuera hasta que es muy tarde...

Ahora bien. Se observan en el mercado ofertas de supuestas franquicias que en realidad son meras oportunidades de negocios, y que nada tienen que ver con el espíritu del franchising.

Repito una vez más que no quiero hacer juicios de valor y que supongo que todas las ofertas son de buena fe y orientadas a que quien las compra pueda desarrollar un negocio, es decir, trabajar y ganar dinero legalmente. Pero no se puede llamar franquicia a algo que no lo es.

Una franquicia es un proyecto conjunto de construcción de marca entre un franquiciante y varios franquiciados. El concepto subyacente es el de trabajar relacionados por un contrato durante muchos años para lograr el objetivo, que repito, es el de construir una marca de la que se sienta el orgullo de pertenecer, y a la que de placer consumir. Por supuesto que en el proceso hay que ganar plata, pero eso se da por descontado. Me resulta gracioso ver a veces los argumentos de venta de una franquicia, "la más rentable", "fácil manejo", "negocio seguro". Un entrepreneur verdadero sabe que estas cosas no son ciertas.

Las franquicias son para los entrepreneurs.

En cambio, cuando uno vende una serie de máquinas para fabricar algún producto, digamos sandwiches, pizzas, fumigaciones, cubanitos, tintorerías, en realidad lo que está vendiendo es una oportunidad de negocios. Esto por supuesto que no está mal. Lo que está mal es decir que eso es una franquicia, cuando en realidad es una oportunidad de negocios, un mecanismo para que alguien se autoemplee. Si además observamos con horror que algunos de esos sistemas no cobran royalties ni Initial Fees, estamos en el borde del engaño, y eso si que es malo. Porque el fundamento de un sistema de franquicias es el cobro de un royalty por el uso de una marca en un período y en un territorio determinados. Cuando algo que se dice que es una franquicia no cobra royalties, estamos a un paso de pensar que lo que le interesa al que lo vende es simplemente vender las máquinas o los productos, y no desarrollar un concepto y una marca en el mediano plazo. Y sobran ejemplos en la Argentina de caídas, en algunos casos, calamitosas.

Las oportunidades de negocios son para los cuentapropistas. 

Este estilo de vida no concibe el hecho de involucrarse a largo plazo en la construcción de un sistema, de una marca y de un aporte a la economía regional, y en realidad, lo que busca, es trabajar en forma independiente en algo que fue diseñado por otros y por lo que está dispuesto a invertir. 

Una franquicia es mucho más que eso. Al franquiciado le va la vida en esto. Además de ser independiente, va a aportar un valor agregado a su comunidad y va a crear riqueza y empleos capacitados, y para eso, no solo deberá comprar máquinas, sino comprometerse de común acuerdo con un franquiciante en la construcción de una marca y un proyecto a largo plazo que beneficie notablemente al territorio en el que se encuentra. El criterio estructuralista es muy superior al criterio microeconómico en el que solo cuenta cuanta plata queda a fin de mes. 

Una buena forma de ser profesional en esta industria es ser transparente, honesto y llamar a las cosas por su nombre. Así se evitan grandes dolores de cabeza.






miércoles, 1 de marzo de 2017

Franquiciado: si no asumís que sos tu propio jefe, vas a terminar siendo tu propio empleado



El sistema de franquicias ha probado ser un mecanismo de distribución muy exitoso para millones de personas, por muchos años y en muchas partes del mundo. Pero el franquiciado que piense que va a comprar una franquicia, va a contratar a un encargado y va a pasar una vez por mes a ver cuanta plata hay en la caja, está cometiendo un error muy profundo y va a tener que cerrar la operación en un muy corto plazo.

Lamentablemente hay gente que sostiene que comprar una franquicia es una inversión, en el sentido de que se la puede comparar con comprar Lebacs, opciones financieras en el mercado bursátil, o arbitrajes de granos contra otros commodities. Y esto no es ni siquiera un error: es una estupidez, un engaño y una falta de responsabilidad.

En una franquicia el franquiciado es un protagonista clave, que debe ocuparse de su negocio, y no solamente trabajando muchas horas por día, sino trabajando estratégicamente, con la mente y con una actitud empresaria diferencial. No existe algo así como "franquicias pasivas" como algunos pretenden. Aún en los pools de varias franquicias o en los contratos de area developer en los que un franquiciado maneja varias franquicias, no existe ni de lejos la pretendida "pasividad" que venden algunos. Los ejecutivos a cargo de estas grandes operaciones trabajan mucho y en forma estratégica y proactiva. Los que quieran una vida tranquila deben dedicarse a las Lebacs y no a las franquicias...

El franquiciado debe asumir desde el primer momento que va a trabajar en forma independiente su propio negocio, en un territorio que es el suyo y que se supone que conoce muy bien, con competidores establecidos que no lo están esperando con un ramo de rosas para darle la bienvenida, y con empleados que va a tener que contratar para que lo ayuden en esa tarea. Es decir, el franquiciado debe asumirse como un empresario, y no como un empleado del franquiciante o de si mismo. Debe marcar el rumbo, llenar el tanque, pagar los peajes y dirigir el barco.

¿Qué significa ser un "empresario"?

1- El síndrome del ingreso mensual. El estilo de vida empresario no funciona con el "síndrome del ingreso por mes". Nunca a lo largo del contrato, el franquiciado va a disponer dos veces de la misma cantidad de dinero por mes. Por lo tanto, el primer ejercicio es desarrollar un sistema de pensamiento estratégico basado en en el mediano y largo plazo. Esto significa mirar todo el tablero y no solamente el alfil que está molestando a un caballo. Es cierto que muchos gastos fijos deben ser calculados en términos mensuales, pero esto no cambia la cosa. El franquiciado debe aprender (¡y el franquiciante le debe enseñar!) a manejar la caja de forma tal que su cash flow no se vea afectado por los pagos fijos mensuales, siendo que no va a poder pasar por ninguna boletería a fin de mes a cobrar su sueldo, como ocurre en el trabajo en relación de dependencia.

2- Hay que invertir todos los días. Sea lo que sea lo que venda la franquicia, si no hay inversión en marketing y en comunicación, las ventas caerán. Esto no puede discutirse, aún cuando la franquicia corresponda a una marca de primera línea, con muchos años de experiencia, con programas de entrenamiento extraordinarios para los franquiciados y su personal. No importa. Si no se invierte en mantener la posición competitiva, las ventas languidecerán. Pocos franquiciantes les muestran a sus franquiciados en sus modelos de negocios una planilla de inversión mensual en marketing. Solamente hablan de la inversión inicial, y algunos hasta hablan del capital necesario para atravesar la curva de aprendizaje, pero casi ninguno habla de la inversión que va a tener que hacer el franquiciado a lo largo del contrato en marketing y comunicación. No existe en ninguna parte del mundo una empresa que haga una inversión por única vez y listo. El empresario invierte todos los días en sus negocios, y es por eso que hay franquicias de la misma marca que tienen performances totalmente diferentes.

Los negocios tienen éxito o fracasan pura y exclusivamente por las personas que los manejan y el mismo negocio en manos de dos personas diferentes da resultados diferentes.


3- Compromiso con la comunidad. Los empresarios más exitosos que conozco tienen un compromiso con la comunidad en la que trabajan. Por supuesto que no hablo de corporaciones multinacionales que dicen una cosa y hacen otra, destruyendo el planeta y el ecosistema y mintiendo a veces en forma grosera con sus productos. Me refiero al 70% del producto bruto, la pyme, en nuestro caso, el franquiciante y el franquiciado, que trabajan parejo todos los días porque buscan encontrarle un sentido a sus vidas. Cuando hablás con uno de esos empresarios pyme exitosos, vas a encontrar siempre que tienen una gran participación en sus comunidades, de múltiples maneras. No son tontos y quieren ganar plata como cualquier empresario, pero sienten que le deben un montón de cosas a la comunidad y entonces participan y devuelven. Están muy lejos de ser "pasivos". Dan charlas en los colegios de sus hijos, son directores técnicos del equipo de fútbol barrial, organizan la recolección de residuos después de una tormenta, organizan la maratón 5k, es decir, construyen su reputación, y la comunidad a su vez lo reconoce. Yo diría que esta cuestión y la que sigue son las tareas más importantes de un franquiciado en un territorio.


4- Dar empleo. Cuando el franquiciado entiende que se ha convertido en un empleador, empieza a ver el mundo de diferente forma. Por que cada uno de los empleados que colabora en su franquicia es un mundo, y entonces pasa a ser responsable por ese mundo y esas nuevas familias que dependen de él. En una franquicia pueden trabajar entre 2 y 15 personas, y esas personas ahora representan a la marca y a un compromiso conjunto de mediano plazo entre franquiciado y franquiciante. Queda claro que esta función de ser empresario por parte del franquiciado, es la que más puede influir sobre la vida de muchas personas en su territorio. Los franquiciados más exitosos que conozco son los que adoran a su personal y los ponen por encima de todas las cuestiones materiales. Los llevan de viaje a las convenciones, los entrenan permanentemente, aún en temas no exigidos por el franquiciante, como por ejemplo idiomas, los hacen participar en las tácticas de desarrollo de nuevos platos, nuevos sistemas de atención, nuevos argumentos de venta, nuevas tácticas de entrenamiento y muchas otras cosas. Conocen muy bien las vidas de de sus empleados fuera del negocio, sus hobbies, sus temores, sus fantasías para el futuro, y les hablan y aconsejan en todos los sentidos.

Después en el barrio dicen ¡Qué bien te atienden en esa franquicia!


5- Tener todos los papeles en orden. Ninguno de nosotros tiene la vida asegurada, y nadie se muere un día antes. Pensando en todas las responsabilidades que un empresario tiene y habida cuenta que su trabajo diario suele ser mucho más desordenado que el de un empleado en relación de dependencia, el franquiciado debe hacer un esfuerzo por ordenar sus papeles de manera de poder retirarse tranquilo. Esto es lo que se llama una estrategia de salida. Todo hombre de negocios debe tener una estrategia de salida para cuando llegue el día de su retiro o de su muerte. Esto puede ser poco agradable para muchos pero es una gran contribución que como empresario le puede hacer a sus colaboradores y a su familiares y herederos. En estas cosas se distinguen unos empresarios de otros.


Conclusión. Si pensabas que ibas a comprar una franquicia de una marca de primera línea y con eso podías trabajar "pasivamente" hasta retirarte, tengo maleas noticias. Vos elegiste ser tu propio jefe y no tu propio empelado, así que se espera que tomes el timón y dirijas el barco, y no que te quejes por la incertidumbre, por este país de mierda, por el dólar, por la corrupción o por la competencia desleal.

De todas maneras, si comprás una franquicia, el camino que tenés por delante es fascinante y te aseguro que vale la pena recorrerlo.











lunes, 20 de febrero de 2017

¿Qué preguntas hacer a un potencial franquiciado en la primera entrevista?





La venta de una franquicia debe ser conducida con la precisión de una intervención quirúrgica. Es una persona la que vende una franquicia, no un site, un catálogo o una ficha técnica. El resultado va a ser un cambio de vida para el franquiciado y una nueva oportunidad de construcción de marca en un territorio para el franquiciante. Ni más ni menos. ¿Cómo no poner todo en cada entrevista?


Encontré después de estos 30 años de experiencia en franchising que las franquicias tienen que ser “vendidas”. Franchising es desarrollar relaciones de largo plazo. Para vender franquicias, primero hay que venderse a sí mismo, ser coherente, creer profundamente en el sistema que se está vendiendo, contar la historia propia y la visión propia del futuro. Cuando termina el día, la venta más efectiva que se hizo es la construcción de una relación. En general, la gente compra a quien le gusta y a quien le merece confianza, y en franchising esto es lo más importante. No entiendo la venta de franquicias en un “supermercado”, como si fueran automóviles o bombas centrífugas. 

¿Cómo hacer para que el potencial franquiciado confíe en el franquiciante?

El franquiciante debe lograr que la gente lo conozca contándoles su propia historia. Su experiencia, sus desafíos, su historia familiar, su visión del futuro. Los potenciales franquiciados quieren saber eso de los franquiciantes antes de dejarlos “entrar en sus vidas”. Y el franquiciante no debe tener temor de contar sus fracasos, porque eso lo hace más humano y demuestra su fuerza para reponerse. 

El fracaso no es lo opuesto al éxito sino que es parte del éxito.

Cuando uno se sienta frente a frente con un potencial franquiciado y lo mira a los ojos, puede hacer algunas preguntas que ningún formulario de aplicación, ni ninguna landing page pueden obtener. Es la misma diferencia que existe entre enviar un mail y decir lo mismo personalmente. Los gestos, la ansiedad, la ironía, la intuición, la claridad, la predisposición, la empatía, el propósito, los valores personales, la visión, el instinto empresario, no pueden transmitirse por escrito en un frío y despersonalizado e-mail.

Estas son mis preguntas.

1) ¿Por qué querés comprar una franquicia?
Esta es la más importante de las preguntas. El prospect quiere dejar de hacer lo que está haciendo para encarar un nuevo estilo de vida con la promesa de la independencia financiera. Pero hay que profundizar de entrada en la predisposición de la persona a conducir su propio negocio, especialmente si viene de la vida corporativa. Es aquí donde cuentan los gestos, las emociones y la sinceridad de estar dispuesto a no cobrar un sueldo todos los primeros de mes. El empresario no cobra todos los meses la misma cifra y hay meses que no cobra. ¿Vas a acomodarte a esto?

El franquiciante debe ser sincero con este delicado tema. Muy pocos franquiciantes le dicen a sus prospects que durante un período de tiempo, el franquiciado no solo no va a retirar dinero sino que va a tener que ponerlo. Es decir, durante los primeros meses va a haber un desfasaje financiero por el pago de sueldos, impuestos y gastos fijos que no va a poder ser cubierto por la facturación de la franquicia y que entonces va a tener que sumar a lo que se le muestra como inversión inicial, una suma "colchón" que pocos calculan con precisión y que servirá para pagar esos gastos.

La independencia financiera, si se respeta el sistema del franquiciante, va a llegar tarde o temprano, y si se abren varias unidades de franquicia, entonces puede pensarse en hacer una buena diferencia económica. Pero el arranque va a ser durísimo, por más marca y sistema probado que tenga el franquiciante.

Así que si el prospect contesta esta pregunta hablando de ROI, tasa interna de retorno, período de recupero, máxima exposición financiera y valor actual neto desde la primera entrevista, habría que disuadirlo de que se meta en el mundo de las franquicias. La franquicia no es una inversión financiera, y el franquiciante debe explicarle claramente al prospect que cuando él inició su empresa, la misma que ahora tiene una marca y un concepto exitosos, nunca pensó en esos tecnicismos financieros de Wall Street y que fue para adelante contra viento y marea, peleándose con bancos, proveedores y organismos recaudadores, y que pretende que sus franquiciados tengan el mismo espíritu emprendedor que el que tuvieron él, su familia y sus colaboradores.

Ningún franquiciante necesita financistas en sus cadenas. Si el prospect se acerca para hablar de plata, entonces mejor cortar las expectativas de movida.

¿Que esperaría yo como respuesta "ideal"? 
Me encanta la marca, la sigo desde hace mucho tiempo como consumidor, quiero ser el dueño de esa marca en mi territorio, soy un apasionado de este negocio y le voy a poner el alma para que sea un éxito.




2) ¿Qué cosas no son negociables para vos?
Todos tenemos una serie de valores que dan forma a nuestro estilo de vida y que hemos decidido adoptar como comportamiento para que seamos reconocidos y calificados. Si el prospect dice por ejemplo que su valor fundamental es estar mucho tiempo con su familia, entonces debería alejarse, por ejemplo, de franquicias gastronómicas, que son sumamente absorbentes, e inclinarse hacia las franquicias que abren el sábado medio día y no abren el domingo.

Otros valores que surgen de esta pregunta son el territorio, el desarrollo personal, el deseo de aprender permanentemente, el respeto de las normas, el entrenamiento, el trabajo en un ambiente cordial, el trabajo saludable, el soporte diario del franquiciante.

¿Qué esperaría yo como respuesta ideal?
No quiero ser un engranaje de una máquina, quiero aprender y crecer, ya que voy a poner el alma en este emprendimiento.




3- ¿Qué es lo que más amás de esta franquicia?
La palabra "amar" es clave. Se debe amar y no "gustar". La respuesta es determinante. Se debe lograr el vínculo sentimental y, en esta respuesta, las emociones que muestre el prospect deben tomarse como definitivas.

¿Qué esperaría yo como respuesta ideal?
La marca, el producto excelente y la pasión que ponen todos los empleados de las franquicias que visité.




4- ¿Cuáles son tus principales miedos y preocupaciones al comprar esta franquicia?
Es común que un prospect pueda tener dudas, miedos y preocupaciones ante la perspectiva de cambiar dramáticamente su vida para lograr la independencia financiera. 

Las principales dudas pasan por el hipotético hecho de que no se cumpla con la facturación pronosticada en el modelo Excel que le dio el franquiciante. A mi no me gusta que se plantee esto. Por el contrario, el prospect debería decir que va a facturar el doble de lo que dice el modelo. Pero eso raramente pasa. En cambio, lo que hay que hacer es tener una muy buena demostración de que esa cifra es perfectamente alcanzable.

Otro miedo muy común es la idea de que "salgo de una cárcel y me meto en otra" (!?). Es decir, el prospect tiene la fantasía que el franquiciante lo va a martirizar, controlar y exigir más que su anterior empleador. Explicándole que el dueño del negocio es él y que va a tener que cumplir con reglas, pero que el éxito o el fracaso son su responsabilidad, todo se arregla rápido.

Otro notable miedo que apareció más de una vez, es el hecho de que el prospect sea una persona de relativa importancia en el territorio y que, según él "hay muchas personas que quieren que me vaya mal allí", lo cual lo carga de una presión extra a la hora de elegir una franquicia. La verdad es que frente a esto no puede hacerse mucho...

La idea para trabajar con estas preocupaciones es hacerlo pensar al prospect, preguntándole que haría él para solucionar o alejar estos problemas. Esto va a poner en juego la energía proactiva del prospect y nos dará pie para analizar su nivel de creatividad a la hora de resolver los problemas prácticos, que sin duda van a venir en la operación diaria de la franquicia.

No debe olvidarse que casi todos los problemas no son reales y solo viven en la cabeza del que los sufre. Si manejamos la conversación en forma tal que ayudamos al prospect a negar esos problemas, se producirá una cura casi milagrosa.

¿Qué esperaría yo como respuesta ideal?
El miedo y la angustia más grande que tengo es seguir haciendo lo que estoy haciendo ahora.




5- ¿Pensás que vas a contribuir seriamente al crecimiento de esta marca?
La idea de esta pregunta es conocer el grado de autoestima que tiene el prospect. Si se siente muy pequeño como para contribuir al crecimiento de una marca muy afianzada, nos prende una luz roja acerca de su futura performance. Las cadenas de franquicias están construidas con una infinidad¡dad de "microrelaciones" que tienen que ver con un todo que es la marca. La contribución de cada franquiciado es enorme, así como también sus errores y sus usos incorrectos de la marca y el sistema. Así que las acciones de cada uno cuentan y mucho. El grado de conciencia que el prospect tenga de esto nos va a dar una idea de cómo puede comportarse en el futuro y de cuáles son sus expectativas de crecimiento personal en su territorio.

¿Qué esperaría yo como respuesta ideal?
Van a darme varias veces el premio al mejor franquiciado y voy recorrer el mundo gracias a mi performance.




6- ¿Pensás que el modelo de negocios de esta franquicia se ajusta a tus fortalezas personales, a tu personalidad y a tu estilo de vida?
Una persona introvertida, por ejemplo, no podrá tratar directamente con el público. Esta pregunta es más una evaluación conjunta entre el entrevistado y el entrevistador, de cómo podría encararse la compra de estas franquicia, de acuerdo a lo que estamos viendo como comportamiento del prospect en la entrevista.

Podemos estar largo tiempo hablando a partir de esta pregunta, porque podremos conocer mucho acerca del estilo de vida del prospect, y nosotros mismos hacernos una imagen mental de como sería como franquiciado de esta marca. Si nos equivocamos, vamos a provocar un fracaso en la vida del prospect y un problema de imagen para el franquiciante, que se verá obligado a cerrar o transferir una franquicia, con los consiguientes dolores de cabeza asociados.

¿Qué esperaría yo como respuesta ideal?
Creo que tengo todo lo que me hace falta, pero si es necesario, voy a adaptarme a las premisas de la marca para lograr el éxito que necesito.


Por supuesto, hay muchas más preguntas. Pero estas no debieran faltar.




domingo, 19 de febrero de 2017

¿Cuál es la diferencia entre franquicia y licencia?



Licencia y franquicia son dos palabras que se usan muchas veces para designar la misma cosa, pero son conceptos y figuras legales diferentes. Si Ud quiere expandir su marca, su concepto y su sistema en amplios territorios, es el grado de control que Ud quiere tener sobre su negocio lo que va a determinar si Ud debe licenciar o franquiciar su marca.
Es importante entender la diferencia entre ambos modelos.
Una licencia consiste en otorgar el derecho de usar un sistema o marca a una persona o empresa. Se aplica especialmente cuando se distribuye tecnología a través de un canal de comercialización, típico ejemplo la venta de software a través de un distribuidor con licencia. Pero su campo de aplicación es amplio y también pueden otorgarse licencias de cualquier tipo para que se hagan negocios usando un nombre o marca.
Una franquicia describe una situación en la cual un nombre o una marca se otorga conjuntamente con un método y/o sistema de trabajo que reproduce la operación de una unidad similar que ya está en funcionamiento. Requiere de una serie de mecanismos de entrenamiento y de revelación de "secretos" de funcionamiento, relación y operación que no se exigen en una licencia. En este tipo de contratos, el franquiciante tiene el control de las operaciones y de todas las acciones que se hacen en el territorio franquiciado usando su marca, especialmente la calidad de atención y servicio que se ofrece a los clientes de su franquiciado. Las franquicias son objeto de controles muy estrictos y son objeto de constantes auditorías por parte del franquiciante. 
Si Ud piensa expandirse, puede optar por cualquiera de los dos modelos, pero debe saber que el que le ofrece un control total sobre su expansión y el cuidado de su marca y reputación es el modelo de franquicia. Ud puede resolver contratos de franquicias de aquellos franquiciados que no cumplen con su sistema, que provocan un desprestigio de su marca o que no alcanzan los estándares que Ud fijó cuando diseñó su sistema.
Así que si Ud necesita tener un control estricto sobre lo que ocurre con su marca, debe elegir el modelo de franquicia, aunque su inversión será mayor, especialmente en estructura de control, en programas de entrenamiento y en un sistema de marketing que construya su marca en el mediano y largo plazo.
En cambio, si Ud no está muy obsesionado con que su marca sea bien tratada y prefiere privilegiar el cobro de royalties por sobre un programa de mediano y largo plazo, entonces la licencia es lo adecuado, ya que no le va a significar grandes inversiones de estructura, ni de entrenamiento ni de marketing.