lunes, 2 de mayo de 2016

Cómo diseñar una expansión por franchising en 8 pasos



Expandirse por franchising es una probada ruta al éxito. Pero convertirse en un 
franquiciante no garantiza el éxito automático, en esta economía global que ha quebrado los principales patrones de comunicación en los que se basó el sistema de franchising desde su nacimiento. Cuando un empresario cree tener una marca y un concepto valioso y decide expandirse por franchising, debe saber que el camino es largo y que involucra costos e inversiones. No es gratuito ni simple. Por empezar, nadie le garantiza que su marca y su concepto exitoso en un lugar determinado, vaya a ser comprado por algún franquiciado. La International Franchise Association, una entidad por demás prestigiosa, muestra que de 105 compañías que empezaron a vender franquicias en 2008, más de 40 no reportaron la venta de su primera franquicia en 2009.

Convertirse en un franquiciante implica la toma de muchas decisiones que cambiarán el modelo y el formato de sus negocio por muchos años.

Aquí se presenta una lista de cuestiones que deben ser revisadas antes de decidir la expansión por franchising.


PRIMERO. ¿Está preparada su empresa para vender franquicias, controlar y entrenar a franquiciados y a su personal?

  • Con respecto a su concepto y descartando que este es muy atractivo para consumidores y potenciales franquiciados, ¿puede replicarse para manejarse desde muy lejos? ¿o es muy dependiente de Ud y de sus gerentes? 

  • Con respecto a sus proveedores, ¿estarán de acuerdo en qué Ud se expanda por franchising? ¿o va a complicarle la política de distribución que ellos tienen planteada?

  • Con respecto a su team gerencial, ¿está dispuesto a formar un team gerencial que controle a la nueva cadena y a sus problemas de todos los días? ¿O va a utilizar a las mismas personas que ya forman parte de su staff para que hagan dos trabajos diferentes? Los gerentes dedicados al sistema de franchising tienen responsabilidades concretas y complejas. Ud va a necesitar por lo menos un entrenador al principio, y probablemente un gerente de marketing. Luego deberá incorporar auditores de campo en la medida del crecimiento. La necesidad de un gerente de franquicias aparecerá en el momento en que Ud venda su segunda franquicia.

  • Con respecto al entrenamiento de los franquiciados y su personal, ¿está en condiciones de sistematizar su negocio al punto de poder transmitirlo en forma de "curso" a sus franquiciados?

  • Con respecto a su experiencia en el negocio, ¿tiene Ud varios locales propios que le dan una idea de la sensibilidad de su concepto, de la curva de aprendizaje, de la franja de rentabilidad y de los problemas que va a enfrentar el futuro franquiciado? ¿O simplemente se conforma con uno solo que anda bien "desde hace mucho"?

  • Con respecto a los territorios en los que se quiere expandir, ¿conoce al menos sus datos demográficos y socioculturales? ¿O es seguro que el concepto "va a andar" en cualquier lado? Mida el índice de robustez de marca para las marcas competidoras en cada territorio, y camínelos, pregunte, pida presupuestos a competidores, y entienda a cada territorio. Esto es especialmente importante en la Argentina en la que "conviven" al menos 5 países diferentes.

  • Con respecto a su estilo empresario, ¿está dispuesto a qué "otros" hagan lo que Ud inventó y le dio tanto éxito? ¿O Ud es de los que piensa que nadie va a hacerlo mejor que Ud? Esto puede ser crucial, porque cuando Ud se convierta en franquiciante, van a ocurrirle una serie de cosas que pueden no ser de su agrado. Ud va a perder el control férreo que tenía y muchas cosas no van a ser hechas como Ud desea. Si esto lo molesta, probablemente el franchising no sea para Ud y entonces puede ser conveniente buscar caminos alternativos para el crecimiento, como incorporar socios o hacer alianzas con empresas establecidas en otros territorios para compartir el negocio.


SEGUNDO. Temas legales.


Es muy importante que Ud tenga un muy buen asesor legal para expandirse por franchising. Deberá redactar un muy buen contrato de franchising y documentos relacionados como cartas de intención, reservas territoriales, opciones de compra y similares. Aún cuando no haya conflictos con sus franquiciados, es importante mantener actualizados todos los documentos legales de la franquicia con las nuevas reglamentaciones y modificaciones al Código Civil y Comercial, en especial, en los temas referidos al ámbito laboral. Esta es una de las grandes cuestiones que Ud debe tener en cuenta al convertirse en franquiciante, ya que en muchos casos deberá realizar modificaciones en su estructura de control. En muchos casos será conveniente armar una nueva empresa para que controle la expansión por franchising. En todo caso, es necesario rodearse de profesionales con experiencia para comandar todas estas cuestiones.



TERCERO. Modelo de negocio y formato de franquicia.

En algunos casos esto es lo que se llama "ingeniería franquiciante-franquiciado" y comprende las siguientes definiciones, que exigen largas deliberaciones para obtener un formato de franquicia adecuado para la empresa, para los futuros franquiciados y para los clientes de los futuros franquiciados.

  • Initial Fee de franquicia, royalties operativos, inversión permanente en marketing del franquiciado

  • Duración del contrato de franquicia

  • Tamaño de los territorios que se van a otorgar (territorialización)

  • Tipo de entrenamiento y duración de cada entrenamiento, al inicio y durante toda la duración del contrato

  • Compra de equipos y/o productos del franquiciado al franquiciante

  • Perfil del franquiciado, experiencia en el negocio, estudios, edad, sexo, nivel socioeconómico

  • Cómo van a venderse las franquicias

  • Franquiciados individuales, o "area developers", o "master franchisees" territoriales que operen varias franquicias





CUARTO. Sistema de inteligencia de mercado.


Gran parte de su sistema de entrenamiento a franquiciados va a centrarse en las técnicas que deberán emplear en sus territorios para ser competitivos, y para competir contra competidores que no van a estar muy contentos con la nueva inserción de un competidor. Es decir, Ud no solo va a tener que enseñar a sus franquiciados los vericuetos intrincados de su concepto y su negocios, y los "secretos" que lo hicieron exitoso, sino que además va a tener que enseñarles a ser empresarios, y a competir en la selva contra ejércitos más experimentados, al menos en ese territorio. Por lo tanto, Ud deberá diseñar un sistema de inteligencia de mercado y transmitírselo a sus franquiciados para que lo implementen en sus territorios y lo utilicen para competir y ganar el partido territorial. Este sistema se basa en el análisis de la información primaria y secundaria del comportamiento del consumidor, del análisis de productos competidores directos y sustitutos, del análisis de la publicidad y de la comunicación en general de los competidores, del análisis del potencial del mercado en términos de crecimiento futuro, del análisis de las técnicas de venta y distribución de los competidores establecidos, del análisis de precios y del análisis de la imagen de las marcas en el territorio.


QUINTO. Programa de marketing territorial para los franquiciados.

Ud está habituado a hacer marketing para sus negocios. Ahora tiene que pensar en sistematizar esas acciones habituales para que otro pueda aplicarlas dentro de su territorio. Para eso habrá que ser bastante rígido, ya que los franquiciados tienden a ser "muy creativos" y, aún con buenas intenciones, pueden descalabrar su estrategia de mediano y largo plazo con la marca. Por eso mismo, hay que reglamentar claramente qué puede y qué no puede hacer el franquiciado en términos de marketing y comunicación.

El diseño debe comprender una serie sistemática de acciones de publicidad, promoción, eventos, relaciones públicas, prensa, marketing directo, redes sociales, campañas de e-mail marketing, e incentivación de fuerza de venta. El caso más complicado de sistematizar y controlar es el de las redes sociales. En este punto siempre conviene manejar una estrategia centralizada de comunicación, pero que a la vez le sirva al franquiciado, sobre todo si se encuentra muy lejos de la casa central.



SEXTO. Redacción de documentos.

Cuando todo el modelo está diseñado, es hora de ponerlo en papel. Mejor dicho, de acuerdo a los tiempos que corren, en la nube. Los sistemas, procedimientos y módulos de entrenamiento de los franquiciados hoy toman la forma de una intranet que maneja el franquiciante y a la que acceden los franquiciados y su personal con claves de acceso. Todos estos documentos son objeto de una constante revisión y deben estar siempre actualizados para lograr tener un equipo de franquiciados que hagan la diferencia en sus territorios por su capacitación profesional. Esta actualización es probablemente la más grande responsabilidad que tiene su gerente de franquicias.



SEPTIMO. Vender franquicias.

Es muy probable que esta sea una de las tareas más difíciles que hay en la tierra. Hay que decirlo con todas las letras, la venta de una franquicia podría sonar a algo así: "dame todo el dinero que tenés ahorrado, dejá tu trabajo actual, olvidate de los beneficios que te daba tu empleador, incluidos los aportes jubilatorios y la medicina prepaga, y metéte en esto negocio que no conocés. Ah, y seguí todas mis reglas."

Es decir, como se ve, es necesario establecer una suerte de gigantesca confianza mutua entre el franquiciante y el potencial franquiciado, ya que este último va a experimentar un cambio de estilo de vida tan grande, que puede ser shockeante y traer malas consecuencias. Es por eso que el proceso de conseguir nuevos franquiciados es tan lento y difícil, y la palabra clave es la paciencia. En términos generales, de cada 50 que preguntan, solo con uno se puede seguir conversando, y por supuesto, esto no necesariamente significa que se logre un acuerdo.

¿Cómo optimizar este proceso tan difícil? Lo mejor es dejarlo en manos de profesionales de la venta de franquicias. El peor vendedor es el dueño, como en todo proceso de negociación. Los vendedores de franquicias aprendieron el lenguaje del potencial comprador y no pierden el tiempo. Sin embargo hay muchas empresas que venden sus franquicias con personal interno con resultados aceptables. En definitiva, lo importante es tener in mente que se le está cambiando la vida a una persona, y que la relación debe ser infinitamente transparente en todo lo que se diga. De esa manera, vendedores externos o personal externo construyen prestigio y credibilidad a lo largo del tiempo.


OCTAVO. Controlar, entren
ar y respaldar a las franquicias.

Es aquí adonde se hace la diferencia. Todos los papeles, planillas de excel, cursos de entrenamiento, piezas de marketing de excelente diseño, y otras sutilezas, no sirven para nada "en la calle". El contacto con los franquiciados tiene que ser diario. Deben sentirse respaldados por la marca y orgullosos de pertenecer a la cadena de franquicias. Esto es muy difícil,porque hay problemas todos los días, a veces graves.

El consumidor debe sentir "tratamiento uniforme" e "integridad" en la cadena, y eso se logra con franquiciados motivados, y se derrumba por el piso con franquiciados desmotivados.

El ejemplo que suele utilizarse es el del aspirante a jugador de tenis profesional que se entrena con un cañoncito que le dispara pelotas permanentemente con direcciones aleatorias. Después de pegarle a 100.000 pelotas, el jugador y el entrenador creen que está preparado para ir a jugar su primer partido. Y sale a la cancha y pierde 6-0, 6-0. El proceso de entrenamiento de un franquiciado parecería similar. Es necesario tener en cuenta que el entrenamiento inicial es solamente eso, un entrenamiento inicial, y que si no soportamos diariamente a los franquiciados, van a perder 6-0, 6-0, especialmente los primeros partidos, y que toda la cadena y por extensión nuestra marca se van a resentir fuertemente.


¡Claro que vale la pena! La expansión por franchising es muy rentable y constituye un excelente negocio para una marca prestigiosa. Pero cuidado, hay que invertir mucha plata y mucho tiempo en un desarrollo cuidadoso. Si no, hay mecanismos alternativos de expansión que pueden ahorra muchos dolores de cabeza.

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