lunes, 10 de octubre de 2016

Algunas franquicias fallan más por el franquiciante que por el franquiciado




De acuerdo con las estadísticas, más del 80% de los nuevos franquiciados nunca tuvieron experiencia anterior en el manejo de un negocio. Muchos han sido muy exitosos en su carrera, pero lo cierto es que la mayoría nunca manejó un negocio propio.

Los franquiciantes saben esto. Y también saben que un entrenamiento de una o dos semanas no puede reemplazar a años de experiencia en manejar el negocio propio.

Entonces la pregunta es ¿Cómo puede ser que una industria que crece a una tasa sostenida todos los años puede creer que con dos semanas de entrenamiento el franquiciado va a ser exitoso?

Tomemos como ejemplo el ajedrez. Un jugador que quiere progresar en el juego sabe que tiene que jugar muchas partidas, que tiene que estudiar mucha teoría y mirar videos conducidos por grandes maestros. Aun así, cuando se sienta frente al tablero, las piernas tiemblan y el cerebro parece nublarse. 

!Aun cuando han tenido muchas horas de entrenamiento!

Otro ejemplo interesante es el de los médicos cirujanos. ¿Cuántas horas de entrenamiento necesitan para operar exitosamente? Pueden recibir muchas horas de entrenamiento teórico, y también práctico. Pero esta es especialmente una profesión en la que nunca se termina de aprender.

Es decir que, aunque todos sabemos cuán importante es el entrenamiento y que éste no puede faltar en un programa de franquicias, pareciera ser que no podría achacarse el fracaso de una franquicia a la falta de entrenamiento por parte del franquiciante, ya que entrenamiento va a ser falta de por vida y el franquiciado va a tener que aprender permanentemente.

El franquiciante criterioso va a implementar un programa de entrenamiento frecuente durante toda la duración del contrato. Pero vemos que esto no es el problema fundamental.

Y entonces, ¿cuál es el problema fundamental por el que algunas franquicias fracasan?

Supongamos que el nuevo franquiciado nunca piloteó un avión, pero que de repente se lo hace responsable de pilotear un avión de pasajeros desde digamos Buenos Aires a Tucumán. Cuenta con una gran cantidad de instrumentos y sabe qué es lo que hay que mirar, como controlar la máquina y además puede hablar por el intercomunicador para preguntar lo que quiera a la base. Pero el avión lo tiene que pilotear él. Y con un montón de pasajeros a bordo.

¿Qué es lo principal aquí?

¡El piloto tiene que saber qué es lo que está haciendo!

Esta es a mi criterio la causa fundamental de fracaso en algunas franquicias. No es la inhabilidad para presupuestar la cantidad de dinero en efectivo necesaria, ni por no tener una estrategia de ventas, ni por falta de entrenamiento, ni por no conseguir buena gente como empleados. Todas estas cosas son los síntomas pero no las causas. Todo lo que se haga para mitigar los efectos de estas cuestiones son inútiles si no se atiende a la causa fundamental.

Si el franquiciado nunca piloteó un avión, las chances que tiene de plotear un curso adecuado hacia Tucumán son bajas. Lo más probable es que navegue fuera de curso, por lo menos por un rato. Algunos pilotos se darán cuenta antes que otros y rápidamente corregirán el curso. Otros seguirán navegando hacia cualquier otra parte. Y al principio, cuando se despega, esto no es muy notorio, pero un solo grado de diferencia hará que en, digamos una hora, estemos muy pero muy alejados del punto de destino. Lamentablemente, cuando el piloto se de cuenta, lo más probable es que ya no pueda corregir el rumbo porque se va a a quedar sin combustible.

Por supuesto, quedarse sin combustible significa quedarse sin cash. Así que no es que el franquiciado no tenía la plata necesaria para arrancar con el negocio, sino que la tenía pero arrancó mal y navegó fuera del rumbo de destino. Y cuanto más navegó fuera de rumbo, más se alejó del destino.

O sea, ineficiencia operativa, liderazgo débil, planeamiento y control poco profesional. 

Así que la razón real por la que muchas franquicias fracasan no es por falta de dinero, entrenamiento, ventas o recursos, sino porque el franquiciante no tuvo la suficiente visión y sabiduría para decirle al franquiciado hacia adónde iba y como debía mantener el curso desde el inicio. 

¡La trayectoria no solo es importante, sino que es absolutamente todo!

¿Cómo se implementa esto en la práctica?

El franquiciante debe tener la suficiente sabiduría como para saber que al lanzar un sistema de franquicias:

  • tiene que pensar en un proyecto de mediano y largo plazo
  • debe formar una familia con sus franquiciados que pasarán a ser sobrinos, por lo tanto debe elegir cuidadosamente a los que van a llevar su apellido
  • tal como le va a ocurrir al franquiciado, no va a tener ganancias en el corto plazo, más allá de las obtenidas por haber hecho conocer su marca y su concepto en un nuevo territorio
Entonces, entendido esto, debe trabajar en el establecimiento de una trayectoria guía para sus franquiciados. Antes de preocuparse por cuanto va a cobrar de initial fee, royalties, redacción de manuales de operaciones y participación en ferias de franquicias o en catálogos, debe tener esta estrategia rectora, sin la cual ninguna empresa puede ser exitosa.

A veces me asusta ver con qué liviandad se trabaja este tema, haciendo pasar todo el proyecto de franquicias solo por un buen producto o por un buen sistema de delivery.

El establecimiento de esta trayectoria es un paso fundamental en la expansión por franchising que debe necesariamente ser guiada por alguien de afuera de la empresa franquiciante, un consultor o mentor con experiencia que mire "afuera de la pecera" y calcule fríamente, como un cirujano, los lineamientos estratégicos de la expansión. (Marshall McLuhan dijo alguna vez "los únicos que no ven el agua son los peces")

La trayectoria se fija planificando y ensamblando cada una de las partes de la estrategia general de la empresa franquiciante, a saber:
  • ¿Cuántas franquicias queremos tener en los próximos 10 años?
  • ¿Qué territorios queremos ocupar?
  • ¿Qué vendemos? (producto físico, imaginario y económico)
  • ¿A quién se lo vendemos? (target definido exhaustivamente con variables duras y blandas)
  • ¿Con qué ventaja competitiva? (qué es lo que nos diferencia y que no puede ser copiado y cómo debemos protegerlo en cada territorio)
  • Estrategia competitiva (cómo vamos a insertarnos en el sector que ya tiene sus competidores directos y sustitutos) (por dónde van a atacarnos y cómo debemos protegernos)
  • Como medir el tamaño del mercado en cada territorio
  • Como analizar el circuito de compra del comprador
  • Qué comunicar, con qué técnica y en qué canales
  • Cómo elegir a los empleados de la franquicia (en muchas franquicias esto es crucial)
  • ¡Cómo crear valor!

Es decir, el entrenamiento no debe estar solamente dirigido al producto y a los procedimientos que hacen al concepto del negocio, sino además, y muy especialmente a que ese nuevo sobrino integrante de la familia sepa exactamente hacia adonde debe dirigir el avión familiar en su territorio. Si no, no tendremos un sistema de franquicias que potencie la marca en un largo período de tiempo, sino un sistema de distribuidores que venden un producto con fines de corto plazo. 

Esta última es en sí misma, una gran decisión estratégica. Por eso, en la industria de las franquicias es preferible un crecimiento lento y armónico y no la apertura indiscriminada y no planificada de franquicias que pueden volverse en contra rápidamente.




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