viernes, 16 de diciembre de 2016

Grupos multimarca: como armar un pool de franquicias



Yo soy un gran impulsor de los grupos multimarca de franquicias, porque constituyen una excelente forma de diversificar el portfolio.

La Teoría del portfolio de inversiones fue creada por Harry Markowitz en los inicios del siglo XX, quien estudió la relación existente entre el riesgo y el retorno. Markowitz dice que se puede reducir el riesgo de una inversión, si se invierte en una combinación de dos o más activos. A esta combinación se la conoce como portfolio o cartera de inversiones. Utilizó un montón de matemáticas para encontrar un gráfico en forma de paraguas que llamó "set de oportunidades". En realidad, esto no es muy diferente a lo que decía el abuelo: "no poner todos los huevos en la misma canasta".

Los grupos multimarca tienen enormes ventajas de economías de escala y producen ventajas competitivas que no podrían producir si solamente se contara con varias franquicias de la misma marca.

Una de las ventajas es el renglón "Ventas" del estado de resultados, que no es una cuestión menor. Si una de las marcas cae un 10% en ventas y la otra sube un 15%, Ud está todavía un 5% arriba en ventas y eso sirve mucho en bancos y otros males necesarios. Esto también es una gran ventaja para los franquiciados, ya que el franquiciante mantiene su salud financiera y puede destinar más recursos a la inversión en el sistema.

Otra gran ventaja para los franquiciados es el poder de compra y de distribución que crece para el grupo mutimarca directamente con la cantidad de unidades franquiciadas. Esto se traduce inmediatamente en menores costos para los franquiciados, sea de insumos, sea de entrega y flete.

Un franquiciado que tiene varias unidades de una marca, puede considerar comprar una o varias franquicias de otra marca para explotar en su territorio, y de otra y de otra, formando así un grupo multimarca. Hay ciertas reglas para tener en cuenta.

1) Las marcas no deben impactar negativamente entre ellas. Esto no significa necesariamente que no sean competidoras, si no que los esfuerzos operativos deben poder repartirse entre todas las marcas y evitar entonces tener que incorporar nuevos recursos y agrandar innecesariamente la estructura. Idealmente, las nuevas marcas deberían incrementar el negocio de las marcas establecidas. Por ejemplo, un bar podría llevar gente a un gimnasio o viceversa, un centro de belleza podría combinar esfuerzos con un negocio textil. Existen marcas que venden productos propios de excelencia (por ejemplo MABBY PRO MAKEUP o PURA o ABUELA GOYE o PURE NECTAR), marcas que venden servicios de vanguardia (por ejemplo ÁCUMEN o RADICAL FITNESS) y marcas que venden productos de terceros de marcas establecidas (por ejemplo ABELSON o PEZCALANDIA). Una de las habilidades básicas del número 1 del grupo multimarca es la exacta combinación de marcas para el territorio en el que está establecido, lo que Markowitz llama el set de oportunidades. Una combinación determinada puede ser muy exitosa en un territorio y no tan exitosa en otro.

2) Tal como ocurrió con la primera marca, la segunda marca va a necesitar una buena cantidad de capital de trabajo para transitar la curva de aprendizaje y llegar a la operación en régimen, así que la presupuestación inicial debe ser muy cuidadosa para que ninguna de las dos marcas sufra las consecuencias de la expansión.

3) Cuando se toma la decisión de adquirir una nueva marca, es necesaria una evaluación estratégica fundamental: si la operación va a ser autónoma o integrada. Esta decisión surge de evaluar la cultura de la empresa que decide la compra de una segunda marca, y también su circunstancia y estructura. La nueva estructura debe estar de acuerdo a la situación actual de la empresa y a sus objetivos de crecimiento.

Operación autónoma. Elegir la estructura óptima es muy dependiente de la circunstancia actual de la empresa que compra una nueva marca. Si se compra una o varias franquicias de una nueva marca, dependiendo de la fortaleza de sus operaciones, su expansión geográfica, la salud financiera de cada franquicia, etc, pareciera ser adecuado dejarla que opere con autonomía, para que el cambio sea lo menos traumático posible para la cultura de la empresa adquirida y para sus empleados. Con el tiempo, la contabilidad, el desarrollo de nuevas franquicias, y otras funciones operativas pueden ir siendo asimiladas a los distintos departamentos de la empresa primaria para disminuir costos y aumentar la eficiencia de la nueva empresa. Si el que compra es un private equity fund o un pool de inversores, lo normal es que dejen que la empresa comprada siga operando en forma autónoma, porque el negocio de este tipo de empresas es invertir en empresas y no operarlas.

> Operación integrada.  Si la empresa compradora es una cadena de franquicias existente que está comprando una nueva marca o conjunto de franquicias, o es una empresa que no se dedica por el momento a las franquicias y quiere ingresar en esta industria como estrategia de diversificación de canal, debe evaluar profundamente sus operaciones actuales y determinar cuáles pueden sinergizarse mejor con la nueva unidad comprada. Para hacerlo, hay que separar las operaciones que son inherentemente específicas a la marca que ya existe y las que no. El entrenamiento, el soporte de campo, el desarrollo de nuevas franquicias, son usualmente específicas de la marca y por lo tanto, son difíciles de ser integradas a la nueva operación, porque las personas afectadas a estas tareas están muy focalizadas en especialidades funcionales y no van a ser competentes en los mismas tareas para la nueva marca. Probablemente haya que crear departamentos similares controlados por un ejecutivo a cargo de supervisar la operación de ambas marcas. En algunos casos, las operaciones son tan específicas que tendrán que permanecer como autónomas para siempre. En cambio, la contabilidad, el marketing, las relaciones públicas, el área de sistemas, son todos ejemplos de departamentos que pueden ser escalables para la nueva operación y pueden ser considerados como proveedores de un ambiente multimarca. Las economías de escala bajan los costos y mejoran la eficiencia conjunta, así que siempre que se pueda, la integración debe ser considerada. (Aunque, consejo de viejo, esta evaluación no debe ser solo matemática y debe considerar muy de cerca a las personas involucradas y su peso dentro de la empresa).

Como consejo general, ¡nunca el soporte y el bienestar de los franquiciados debe ser comprometido por un cálculo matemático o una planilla de Excel! Siempre hay que priorizar el bienestar del mediano y largo plazo y hacer lo que es mejor para todos los franquiciados. 

Nunca debe olvidarse cual es el verdadero negocio, desde el punto de vista económico, de una empresa franquiciante:





Típicamente, este tipo de operación multimarca es la mejor forma que tienen los ex-ejecutivos corporativos de armar su propio negocio y no cambiar drásticamente su estilo de vida corporativo. Al menos por un tiempo...


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