miércoles, 18 de enero de 2017

Prepararse para ser franquiciante



Creo que prácticamente todo negocio que tenga una marca sólida y una unidad operativa rentable es franquiciable. Pero NO TODAS las empresas son franquiciables. Es decir, no toda empresa puede vender franquicias aunque pudiera hacerlo en base a sus antecedentes. Para ser franquiciante se tienen que cumplir las siguientes dos cosas: en primer lugar, se debe aceptar culturalmente que haya "sobrinos" usando la marca propia en otro territorio, y segundo, hay que tener un buen respaldo financiero, porque hay que hacer una gran inversión para convertirse en una empresa franquiciante.

No es simplemente armar un modelo de negocios en base a una o varias operaciones actuales en una planilla de Excel (que siempre da resultados fabulosos), compilar una serie de procedimientos y listo. Convertirse en franquiciante cambia radicalmente la vida de la compañía. Hay nuevas tareas, nuevas responsabilidades, nuevas previsiones, que cuando no se tenía una serie de "sobrinos" que usaban nuestra marca, al menos no eran tan urgentes.

Para expandirse por franchising, la empresa franquiciante tiene que invertir bastante dinero y, por lo general, del total de esa inversión, el desarrollo de la franquicia en sí mismo, con la ayuda de un consultor especializado, es la menor parte de la inversión. Después hay que invertir en muchas otras cosas.

Ahí van.

1) Marca. El franquiciante tiene la obligación de mantener las cuestiones marcarias en perfectas condiciones. Para esto necesita un abogado especialista que lo asesore. Cuando vende la franquicia en el exterior tiene que registrar la marca en cada país en el que se instala, y a veces estos costos son muy grandes para el giro habitual de la empresa.

2) Armado de una sociedad franquiciante. Esto no es obligatorio pero es muy recomendable. Especialmente cuando se venden franquicias en el exterior. Habrá que contratar a consultores en el exterior, contables, legales, abrir cuentas bancarias y pagar on-going fees y gastos periódicos de mantenimiento de la sociedad. Aún cuando la operación de franquicia se limite a la Argentina, tener los tantos separados ayuda al ordenamiento del negocio a medida que crece.

3) Programa de entrenamiento a franquiciados. Este es el pilar fundamental del crecimiento sano y vigoroso de la cadena. Y armarlo lleva bastante tiempo y dinero. En primera instancia hay que ordenar los temas del entrenamiento, después hay que prepararlos en formato de "clase", después tiene que haber alguien en la empresa que sepa dar un curso, es decir, que sepa enseñar, y al final hay que implementar un sistema de evaluación y calificación del franquiciado y del personal que recibió el entrenamiento. Si no, no sabremos si estarán en condiciones de responder a las preguntas básicas que le va a hacer "la realidad" día a día, todos los días. Como se ve, esto no es una cuestión simple, hacen falta personas, tiempo, armado, un lugar para dictar las clases, un tiempo bien programado antes de la apertura de la franquicia, es decir, acá ingresamos casi a la industria de la educación. Y, para hacerlo más difícil, la capacitación tiene que ser permanente, es decir, el programa de entrenamiento debe durar el mismo tiempo que dura el contrato y debe impartirse algún tema que haga al crecimiento de la franquicia al menos 4 veces por año, de manera de mantener a los franquiciados entusiasmados y con la camiseta puesta. El entrenamiento será el responsable de mantener la posición competitiva de cada franquicia en cada territorio, así que no se puede hacer a la ligera y con personas que nos saben entrenar. Ahorrar en esto se paga muy caro en el corto plazo. Si vamos al exterior, hay que pensar en todo esto pero en inglés. Los puntos más comunes en un programa de entrenamiento a franquiciados son los siguientes:

                         > listado de tareas diarias
                         > cómo vender
                         > cómo manejar al personal
                         > cómo mantener el local en condiciones óptimas
                         > cómo fabricar 
                         > cómo pedir mercadería
                         > cómo manejar el equipamiento
                         > roturas y mantenimiento diario
                         > cómo manejar el dinero
                         > cómo hacer previsiones de caja
                         > procedimientos bancarios y pagos
                         > comunicación con el franquiciante
                         > CRM y relación con clientes
                         > marketing territorial


4) Relación con proveedores. Los proveedores están acostumbrados a entregarle a Ud una cantidad determinada materias primas y productos. Con el crecimiento, esa cifra va a crecer y debe ser programada, negociada y seguida muy de cerca en cuanto al cumplimiento. Sería terrible no abastecer a una franquicia por falta de previsión en la programación con proveedores. Además, los mejores precios que se obtengan como fruto de estas negociaciones deben ser trasladados directamente a los franquiciados, que deben sentir que tienen beneficios por pertenecer a la cadena. Muchas veces habrá que cambiar a algunos proveedores, otras veces entrenarlos y algunas veces absorberlos. Como se ve, también acá hay una buena inversión. Si vamos al exterior, hay que viajar y desarrollar proveedores en el exterior. Esto es bastante costoso, pero no hay alternativa. He desarrollado este trabajo  para la corporación internacional en la que trabajé y también ahora para varios de mis clientes. Es fascinante conocer nuevas (y exóticas) culturas, pero el trabajo es complicadísimo. Sin embargo, muy difícilmente se logren resultados tratando de exportar productos o lo que sea desde la Argentina para abastecer a una cadena de franquicias en el exterior.


5) Arquitectura y equipamiento del local de franquicia. Es necesario tener normalizados los procedimientos de arquitectura y decoración del local de franquicia. Esto permite una rápida evaluación de la inversión del futuro franquiciado en este rubro. Lo ideal es contratar a un arquitecto que prepare toda la documentación en forma general, para luego ser adaptada a los diferentes locales. Esto implica tener en claro cuales son los costos por metro cuadrado de cada rubro, de la cartelería exterior, de las vidrieras, del sector de depósito, los materiales que deben ser usados en cada caso, los elementos de decoración, la iluminación, equipos de computación, audio y video, en síntesis, todo lo que significa la normalización de un local de franquicia. Si vamos al exterior, habrá que adaptar todo esto a la cultura del país en el que nos instalemos y a los materiales que consigamos. Hay que pensar en una gran inversión en este ítem.


6) Software. Un punto muy olvidado. Muchas veces la empresa franquiciante viene trabajando con un software hecho a medida, que ya sufrió varias adaptaciones y remiendos y que claramente no está en condiciones de ser pasado a un franquiciado. Por lo tanto, antes de vender franquicias hay que seleccionar un software de punto de venta, probarlo, asegurarse que tendrá el soporte permanente de sus creadores y luego traspasarlo, con el correspondiente curso de capacitación a franquiciados y personal. Esto puede llevar bastante tiempo y dinero. Pero es una de las mejores inversiones que puede hacer el franquiciante, asegurándose un control de lo que ocurre en la cadena a través de un software centralizado y normalizado. La selección del software, debido a la gran diversidad que existe en el mercado, va a necesitar de la opinión de los responsables de marketing, entrenamiento, producto, entrega, contabilidad, recursos humanos y estrategia del franquiciante. Si vamos al exterior, podemos usar el mismo software, obviamente si está disponible la versión en inglés.


7) Discovery Day. Este es un día de trabajo con el potencial franquiado. Es conveniente tener un día y una persona asignada para recibir a varios prospects. En ese día se recorren todos los puntos de la franquicia y se intercambian experiencias de la operación diaria. Se pueden visitar locales, la fábrica, las oficinas, mostrar las operaciones de varias franquicias en territorios remotos, y otras cosas que terminen de convencer a los potenciales franquiciados que es muy bueno entrar al sistema. Como se observa, en el diseño de este evento debe participar el responsable de marketing para lograr que el mismo sea muy atractivo y que muestre la dinámica del negocio. Es ideal implementar un lunch en las instalaciones del franquiciante y disponer de un auditorio para hacer una presentación detallada de la franquicia y responder preguntas de los prospects. El diseño debe ser muy cuidadoso, ya que el franquiciante debe mostrar organización y capacidad de planificación de cada instante del evento. No puede haber dudas. Si vamos al exterior, hay que asegurarse que podemos alquilar algún lugar en el que hacer el Discovery Day, en el caso que no haya un oficina del franquiciante. 


8) Staff. En un post anterior comenté cual sería la organización ideal del departamento de franquicias del franquiciante. Lo importante es que el franquiciante debe saber que no va a poder manejar su cadena de franquicias con las mismas personas que tiene hoy en la organización, y que, a medida que crezca la cadena deberá ir incorporando personal en el área de marketing, de operaciones, de entrenamiento, de auditoría de campo e inclusive, en el momento que sea necesario, un gerente general que se dedique a la estrategia superior y que reporte al directorio sobre el crecimiento. El tema de las auditorías de campo es prioritario y debe implementarse a partir de la primera franquicia. Es decir, debe incorporarse a una persona que esté todo el día en la calle recorriendo las franquicias y su entorno y solucionando los problemas en tiempo real. Esto es una inversión enorme. Pero si no se hace, el sistema actúa como su propio cuello de botella y colapsa. Y en el caso de ir al exterior el problema se acrecienta, ya que hay que tener esta misma estructura con personas que hablen el lenguaje local. No se puede ir a Francia por ejemplo y hablar en inglés. 


9) Depósitos, infraestructura productiva, logística. Bueno, acá las inversiones pueden ser tan grandes como el franquiciante considere, con el objetivo de mantener la excelencia de abastecimiento en la cadena. A partir de una determinada masa crítica de franquicias, que varía de sector en sector, digamos 25 franquicias en la Argentina, el crecimiento empieza a ser "orgánico". Es decir, casi no hay que hacer esfuerzos de búsqueda de nuevos franquiciados, ya que "aparecen" solos. La decisión de seguir o no seguir vendiendo franquicias va a depender de la inversión que se haga en infraestructura operativa, de almacenamiento y logística. También en este punto se debe incorporar a la empresa franquiciante al menos un ingeniero de logística para manejar con profesionalismo el abastecimiento. Es imposible calcular a priori esta inversión en el caso que consideremos una expansión internacional.


10) Marketing. Ya no basta el marketing que hacíamos para nuestras operaciones propias. Como franquiciantes debemos hacer valer los varios puntos de venta y negociar condiciones con marcas, bancos, y todo tipo de corporaciones que quieran participar en la expansión. Y trasladar todo lo nuevo a nuestros franquiciados. Debe haber un responsable de marketing en la organización para crear, implementar y negociar nuevas campañas de marketing territorial y globales. No aprovechar esto es perder una parte importante del negocio. Además, ahora las campañas de marketing deben pensarse en términos estratégicos y globales. Aún cuando no salgamos del país, ahora nuestro espectro es mucho más amplio y las acciones deben pensarse en términos estratégicos para impactar a un target mayor. La empresa franquiciante suele no estar preparada para hacer esto, por lo tanto hay que incorporar a un profesional del marketing que sepa de marketing estratégico. Digo esto porque hoy las empresas piensan que el marketing es solo redes sociales, y la verdad que esto es mentira. Hay que pensar en las redes sociales, pero más hay que pensar en el comportamiento del consumidor y de los competidores cuando una nueva marca llega a un territorio desconocido.


11) Contrato de franquicia. Los contratos y documentos relacionados necesitan de revisión periódica, tanto en el país como en el exterior. Es prudente que un abogado revise el contrato al menos dos veces por año, especialmente en lo que se refiere a temas laborales. Si estamos vendiendo franquicias en el exterior, hay que tener en cuenta que varios países exigen presentaciones y documentos legales que habiliten a una empresa a vender franquicias. Para esto, es imprescindible contratar a un abogado que esté radicado en el país en cuestión y que hable y entienda el lenguaje legal de ese país. Los honorarios de estos abogados suelen ser altos, especialmente en USA, pero no hay alternativa, debido a la complejidad de los requerimientos.


12) Venta de la franquicia. De acuerdo al sistema que se elija para vender la franquicia, hay que diseñar e implementar una acción de venta, medirla y revisarla. A veces esta inversión suele ser muy alta. Si va a venderse una franquicia en el exterior, hay que programar viajes, estadías, participación en Ferias, contratación de medios y profesionales de venta. Además de alta, esta inversión es la de más bajo retorno, ya que recién cuando se hayan vendido varias franquicia pueden verse algunos resultados.


13) Sistema de inteligencia de mercado. Finalmente, alguien dentro de la organización, como nunca se había hecho hasta el momento, debe ocuparse de medir los movimientos de la competencia y los cambios del entorno en forma orgánica y sistemática. Ahora está en juego la marca propia en varios territorios, y aparecen comportamientos y competidores que antes ni sabíamos que existían. Esto es de especial relevancia en el exterior. Es muy erróneo considerar que los consumidores y que los competidores se comportan de la misma manera en todos los territorios y en todos los países del mundo. Y esto es especialmente impactante en un país de las dimensiones de la Argentina, en donde conviven al menos 5 países diferentes, de acuerdo a la investigación de varias corporaciones que adaptan sus campañas de marketing a cada territorio, caso Coca Cola. Es decir, se deberá contar con profesionales del marketing en cada territorio, contratarlos y trabajar en conjunto para llegar a conclusiones valiosas. Usar el olfato solamente para expandirse es, cuando menos, poco profesional.


Queda claro entonces que para ser franquiciante, y ser excelente, hace falta bastante dinero como inversión, como ocurre con cualquier otro canal de comercialización. Si a Ud le dijeron que para vender franquicias tenía que armar un manual y listo, le mintieron. 










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